Est-ce que vous sucez l'intelligence de votre équipe? Selon Liz Wiseman, auteur de Multipliers: Comment les meilleurs leaders rendent tout le monde plus intelligent , il y a deux sortes de leaders, de multiplicateurs et de diminutifs – et ces derniers n'obtiennent que la moitié de l'intelligence de leur équipe. Découvrez la seule question qui peut faire de vous un multiplicateur, une solution de rechange pour la microgestion et les cinq disciplines du leader du multiplicateur. Ecoute maintenant.
Peter: Avant de commencer le podcast, j'ai un message rapide pour tous les entraîneurs qui écoutent. En novembre, je dirige une formation d'entraîneur de niveau maître, et nous sommes à la recherche de bons entraîneurs pour nous rejoindre. La formation est l'endroit où je partage avec un petit groupe d'entraîneurs mes techniques et stratégies de coaching les plus réussies. C'est également là que Bregman Partners cherche à recruter de nouveaux entraîneurs pour notre équipe d'entraîneurs.
Chaque fois que nous organisons cette formation, cela me rappelle à quel point la chance d'apprendre, de pratiquer et de construire une communauté de coaching peut être significative. J'aimerais vous rencontrer là-bas. Pour vous inscrire, visitez ici.
Bienvenue dans le podcast sur le leadership de Bregman. Je suis Peter Bregman, votre hôte et PDG de Bregman Partners. Ce podcast fait partie de ma mission pour vous aider à obtenir une traction massive sur les choses qui comptent le plus.
Avec nous sur le podcast aujourd'hui, c'est Liz Wiseman. Elle est chercheuse et conseillère exécutive auprès des enseignants du monde entier. Elle est présidente du Wiseman Group, un centre de leadership, de recherche et de développement dont le siège est à Silicon Valley. Elle est une ancienne cadre chez Oracle, et elle a écrit un livre génial que j'ai vraiment aimé lire, Multipliers: Comment les meilleurs leaders rendent tout le monde plus intelligent. Elle est en train de devenir une de mes amies lorsque nous nous sommes rencontrés au MG 100, le groupe Marshall Goldsmith que Marshall a réuni, et ça a été un plaisir de vous connaître autant que moi, et j'ai hâte d'arriver à Je te connais encore mieux. Liz, bienvenue au podcast de Bregman Leadership.
Liz: Peter, c'est bon d'être avec toi. Cela va être amusant.
Peter: Je suis impatient d'y être aussi. Allons-y. J'adore l'idée de multiplicateurs. Pourriez-vous expliquer l'effet multiplicateur?
Liz: L'effet multiplicateur est sur un leader qui fait ressortir le meilleur des gens autour d'eux, et donc ce que j'ai étudié c'est pourquoi certains leaders semblent … Vous savez, des gens vraiment intelligents semblent aspirer l'intelligence d'un groupe. Et ce sont des leaders que j'appelle des diminutors. Ils peuvent être intelligents, mais les gens autour d'eux ne sont pas vraiment autorisés ou invités à être intelligents, alors que d'autres dirigeants, tout aussi intelligents, semblent utiliser leur intelligence d'une manière qui provoque et invite et exige même l'intelligence des gens autour d'eux . Il s'agit d'un leader qui voit et utilise et développe l'intelligence chez les autres. Ils deviennent, en tant que leader, le multiplicateur de l'intelligence de leur équipe. Ou même plus simplement, il s'agit d'un leader dont les autres sont très intelligents.
Peter: C'est génial. Et je suppose que si d'autres gens sont intelligents autour d'eux, vous avez corrélé en partie leur productivité à ce qu'ils sont capables d'atteindre, que faire ressortir l'intelligence des autres conduit à de meilleurs résultats pour l'organisation, pour l'équipe, etc?
Liz: Oui. L'essence de la recherche que j'ai faite est de demander aux gens quelle part de votre intelligence ce chef reçoit de vous, en fonction de la façon dont il ou elle mène? Et ce que j'ai trouvé, c'est que sous la direction de leaders décroissants, ces dirigeants obtenaient moins de la moitié de l'intelligence des gens.
Peter: Donc les gens vous disaient: "J'ai l'impression d'avoir beaucoup de bonnes idées, et elles sont fermées ou je choisis de ne pas les partager à cause de la façon dont ce chef s'approche de moi."
Liz: Oui. Et parfois … Exactement, Peter. Parfois, ces dirigeants le ferment littéralement. Une sorte de main levée, non merci. J'ai ça. Ou parfois, vous obtenez cet effet diminué parce que le chef est juste vraiment intelligent et capable, et ainsi les gens retiennent parce qu'ils n'ont pas besoin de contribuer. Ils s'en remettent aux idées, à la reddition de comptes, et … Ainsi, nous avons constaté que ces leaders décroissants recevaient moins de la moitié de l'intelligence des gens et lorsque nous posions la même question aux gens autour des leaders qu'ils considéraient comme des multiplicateurs, la moyenne était de 95%. la capacité et l'intelligence des gens.
Vous savez, ce qui m'a frappé en premier c'est que c'est une différence de 2X. Et je ne peux pas suggérer que c'est deux fois la productivité, mais ce que je peux vous dire, c'est que lorsque vous menez de cette façon, vous avez toutes les idées et les capacités, et vous pouvez imaginer ce qui se passe quand les gens vont travailler. les leaders, qu'ils soient tyranniques, narcissiques, ou peut-être même seulement des diminuteurs accidentels. Les gens viennent au travail en voulant donner 100%. 100% de leurs badges d'intelligence tous les matins, mais que se passe-t-il si moins de la moitié d'entre eux est utilisée au cours d'une journée, d'une semaine ou d'un mois? Que fait-il à l'environnement lorsque les gens se résignent à ne pouvoir contribuer qu'à moitié? Il crée ces environnements toxiques autour d'eux.
Peter: Oui, et nous avons vu … je veux dire, je suis sûr que vous avez vu. J'ai certainement vu ces environnements, où les gens arrivent au travail et ont l'impression d'avoir beaucoup à offrir et ce n'est pas le bienvenu et il n'y a pas vraiment d'opportunité, alors ils commencent à fermer plus de parties qu'ils ne le feraient autrement, parce qu'ils abandonnent juste et finalement, ils trouvent un autre travail s'ils sont intelligents.
Je veux parler la voix du diminisher pendant une seconde, parce que je connais des leaders qui diront: «Vous savez, c'est vrai, il y a beaucoup de bonnes idées dans cette équipe. Mais le fait est que nous devons exécuter certaines choses, alors je n'ai pas besoin des bonnes idées de tout le monde. Je sais où nous devons agir avec urgence, nous devons aller de l'avant incroyablement vite. J'apprécie que beaucoup de gens aient des idées, mais je ne veux pas les entendre parce que j'ai besoin de nous pour agir dans cette direction, aller de l'avant. Ne pas compliquer les choses. Je ne veux pas tout faire par consensus. »Et cetera. Et je me demande s'il y a un avantage à cela, ou si c'est toujours destructeur.
Liz: Oui. Oui, non, il n'y a probablement pas d'avantage à diminuer, mais il y a un avantage à la clarté, et il y a un avantage à la conviction. Ce que nous constatons, c'est que ces leaders multiplicateurs ne sont pas des leaders doux. Ce ne sont pas des leaders déterminés par le consensus. À bien des égards, ils sont décisifs et ils sont durs. En fait, quand j'ai soumis … Et, Peter, je sais que vous avez écrit plusieurs livres et vous savez ce sentiment d'envoyer le livre à l'éditeur, le manuscrit.
Peter: C'est vrai.
Liz: Et j'attends pour entendre. Lorsque j'ai envoyé le manuscrit à Harper Collins et que j'attends de l'entendre, l'une des choses qui m'a frappé, c'est lorsque mon éditeur a répondu et elle m'a dit: «Wow, ce ne sont pas des cupcakes et des baisers. "
Peter: C'est vrai.
Liz: Et elle pouvait voir ce que j'étais venu voir; qu'il ne s'agissait pas de gentils gars contre des gars méchants en tant que leaders. Il s'agit d'un type de leader qui voit un besoin, a une mission, a … Que ce soit une vision, un objectif, une mission, ils ont quelque chose qu'ils doivent accomplir. Mais ils ont besoin de toute l'intelligence de l'équipe. Ils exigent que les gens contribuent. Mais quand il s'agit de prendre des décisions importantes, ils ne se contentent pas de prendre la décision suivante: «D'accord, voici ce que nous allons faire, je n'ai besoin de personne d'autre.» Ils jouent le rôle de décideurs . Et le rôle du décideur est de décider quelle est la question à laquelle nous essayons de répondre, de l'encadrer, d'expliquer pourquoi c'est important, puis d'inviter les gens à intervenir. Pas dans un débat prolongé, mais plus chirurgical. Plus comme voici une chose que nous devons comprendre. J'ai besoin de toi, j'ai besoin de toi et j'ai besoin de toi pour me donner ton opinion. Je l'ai entendu. Nous allons susciter un débat rigoureux, ne serait-ce que quelques minutes, mais nous prendrons une décision et nous irons de l'avant.
Et c'est incroyable ce qui se passe quand un leader permet à d'autres de peser. Ils finissent par obtenir le buy-in, donc ils n'ont pas besoin d'un commandement et d'un contrôle. En demandant aux gens de contribuer, ils ont pris l'engagement de le faire.
Peter: On dirait que le cadrage est une pièce incroyablement importante, non? Ce qui veut dire que nous n'allons pas seulement avoir une conversation ouverte. Nous avons une décision à prendre. Ce sont les problèmes liés à la décision. Je veux entendre le point de vue des gens avant de prendre cette décision. C'est cadrer dans une direction qui avance, et vous n'êtes pas coincé dans la discussion, mais vous passez de la discussion à la décision.
Liz: Oui. Tu sais, parfois, Peter, quand je mets toutes mes recherches et les modèles et le livre et tout ça de côté et que je pense, comment pourrais-je mener comme un multiplicateur? Comment pourrais-je diriger d'une manière qui invite les gens à être intelligents? Je me contente de m'interroger, de quelle information les gens auraient-ils besoin pour prendre une décision intelligente? Et puis, ça me fait dire, oh, mon travail consiste à cadrer les choses pour mon équipe, à expliquer ce qui se passe. Voici pourquoi c'est urgent.
Ou parfois, au minimum, comme quand je suis sur le point d'avoir un petit moment de diminution, et nous allons tous avoir un moment de microgestion. Parfois, le cadrage est simplement: «Voici pourquoi je n'ai pas le temps de débattre de cela. Voici pourquoi j'ai besoin de micro-gérer cela et être partout ". Et expliquer simplement la logique permet aux gens d'agir intelligemment et de réagir intelligemment.
Peter: Cela est très important, que le rôle du leader soit de façonner la discussion, la direction et les limites qui l'entourent, puis de laisser les gens libres d'avancer de la manière qu'ils peuvent utiliser au mieux leurs ressources supérieures.
Liz: C'est vrai. Et nous savons tous qu'il y a des cas où les gens créent des limites à propos de ce grand problème, n'est-ce pas?
Peter: C'est vrai.
Liz: Et puis il y a des moments où ces murs et les limites sont vraiment larges. Et au fur et à mesure que votre équipe grandit autour de vous et que vous développez des talents autour de vous, je pense que vous trouvez que les gens peuvent avoir … Pensez que vous pouvez laisser votre équipe en laisse.
Peter: Parlez-moi des diminueurs et de ce que vous appelez des diminuteurs accidentels, n'est-ce pas? Ces gens que nous connaissons tous n'ont probablement pas l'intention de diminuer. Je ne connais pas beaucoup de gens qui ont l'intention d'être des diminuteurs, mais c'est finalement l'impact qu'ils finissent par avoir.
Liz: Tu sais, c'est intéressant. À certains égards, c'était la grande surprise et la grande déception de ma recherche, en fait, parce que quand j'ai commencé à faire cette recherche, c'était très clair pour moi. Je pouvais voir ces dirigeants autour desquels tout le monde était brillant, et puis je pouvais voir les diminutifs, les vampires, et ils me regardaient comme des tyrans et des tyrans et parfois des chefs brûlants.
Peter: Pouvez-vous donner des exemples de choses qu'ils font ou disent qui les représentent, afin que tout le monde ait une image dans leurs esprits?
Liz: Oh, le vrai diminisher? Bon, alors le vrai diminisher classique, quand il s'agit de gérer les talents, ils ont tendance à être des bâtisseurs d'empire. Ils aiment embaucher des gens intelligents, mais ils acquièrent des ressources. En termes d'environnement de travail, ils sont des tyrans. Ils créent du stress tout autour d'eux. Quand il s'agit de définir la direction, ils ont tendance à être sachant tout. Ils sont rapides avec une réponse, ils savent tout faire. Les réunions avec eux finiront par ressembler à la personne la plus intelligente de la pièce. Ce sont des décideurs. Et ce sont des micro-gestionnaires. Ce sont quelques-uns des traits classiques de ces …
Peter: C'est marrant parce que certains d'entre eux sont les traits du commandement classique et de l'ancien style. C'est la façon dont nous pensions que le leadership devrait être il y a peut-être 30 ans.
Liz: Oui. C'est ce que nous avons historiquement considéré comme des leaders forts. Donc c'est ce que j'ai étudié. J'ai étudié ces leaders multiplicateurs, ces leaders décroissants, et c'était ce joli contraste, et le monde était facile. Mais quand j'ai vraiment creusé ça, Peter, ce que j'ai découvert, c'est que la plupart des diminutions qui se produisent sur nos lieux de travail, dans nos organisations à but non lucratif, dans nos écoles, viennent du diminuteur accidentel, qui ne semble pas beaucoup comme ça. Ce sont des gens bien intentionnés. Ce sont les personnes qui sont les premières à s'inscrire à une formation en gestion. Ce sont des gens qui lisent des livres de gestion, qui écoutent des podcasts de gestion. Ce sont des personnes qui hébergent des podcasts de gestion et qui écrivent des livres de gestion. Des gens comme nous, qui veulent vraiment être de grands leaders, mais qui font des choses qui sont en train de sucer la vie des gens qui travaillent autour de nous. Et c'est fait avec le meilleur de l'intention.
Donc c'était plus compliqué et plus intéressant. Et je trouve en fait que c'est la clé pour créer des cultures vraiment intelligentes et des endroits où les gens peuvent être brillants et complets au travail, c'est apprendre à repérer les déclencheurs d'une diminution accidentelle.
Peter: C'est vrai. Et cela ressemble à la façon dont vous l'avez décrit, du moins pour beaucoup de diminutifs accidentels que je connais, ça sort de cet endroit d'insécurité. Il faut du courage pour dire «je ne sais pas» dans une organisation. Il faut du courage pour dire: «J'ai besoin de l'avis des autres pour savoir comment prendre cette décision.» Je pense donc que les leaders les plus confiants sont probablement un peu plus enclins à encadrer et à discuter que les leaders un peu plus inquiets et cette insécurité conduit à l'arrogance par rapport à la confiance. La sécurité conduit à la confiance, dans un sens. Je me demande si cela se produit dans les organisations et dans les gens.
Liz: Nous faisons. Quand je suis avec des groupes et que nous parlons de leurs dirigeants décroissants, une fois des mots qui revient à plusieurs reprises, c'est qu'ils n'étaient pas sûrs. Et ça m'a fait vraiment doubler sur un point de vue que j'ai toujours eu, c'est que je veux travailler avec des gens brillants. Mais je veux aussi travailler avec des gens qui ont vraiment confiance en leur intelligence. Je veux vraiment travailler pour la personne qui pense qu'elle est intelligente, brillante, géniale, et qui a tellement confiance en son intelligence qu'elle en a fini avec ça. Tu sais? C'est comme, hé, je suis brillant. D'accord. C'était bon. Maintenant, je suis au-dessus, et je peux entrer au travail tous les jours sans essayer de prouver que je suis la personne la plus intelligente au monde ou dans la pièce. Je peux utiliser ma propre intelligence d'une manière qui invite l'intelligence chez les autres à voir le bon défi, à poser la bonne question, à savoir comment cadrer le bon débat. Donc, je veux vraiment travailler avec des gens qui sont extrêmement confiants dans leur propre intellect. Et par dessus.
Peter: Donnez-nous un bref aperçu des cinq disciplines du multiplicateur.
Liz: Voici ce que nous avons remarqué que ces leaders multiplicateurs font en sorte que d'autres personnes se mobilisent autour d'eux et soient pleinement responsables et à leur meilleur niveau. Le premier est comment ils gèrent le talent. Alors que ce diminisseur tend à être le constructeur d'empire, le multiplicateur tend à être un aimant de talent. Non seulement ils voient et découvrent le talent, mais le talent tend à les trouver, et c'est parce qu'ils utilisent les gens pour leur génie natif, ce qu'ils font facilement et librement. Ce serait comme, d'accord, comment construit l'esprit de Peter? Qu'est-ce qu'il va faire qu'il ne peut vraiment pas faire mais faire, et comment puis-je canaliser cela et l'utiliser contre nos plus grands défis?
Peter: C'est un point que vous avez mentionné dans le livre que j'ai beaucoup aimé, à savoir que les aimants de talent aident les gens à grandir et à passer à de nouvelles choses. Sid Finkelstein dans son livre, Superbosses, a beaucoup parlé de ça.
Liz: Mm-hmm (affirmatif).
Peter: Et le souci est toujours, mais alors je vais perdre tous mes bons gens, et le point que vous faites est la réputation qui vous précède et qu'il y a un flux régulier de grand talent. Il y a une file de personnes qui veulent continuer à travailler pour vous. Et pour que vous n'ayez pas à vous inquiéter, je vais donner mon meilleur talent, parce que de nouveaux talents arrivent tout le temps.
Liz: Oui, il y a toujours ce moment où les gens parlent de multiplicateurs et de diminutifs et quelqu'un affirme généralement que "les multiplicateurs ont de meilleurs taux de rétention, n'est-ce pas, Liz?" Et ma réponse est non. En fait, pas nécessairement. Pas typiquement, même, car ils ont tendance à avoir un flux de talent. Ils deviennent comme des superbosses, et j'ai eu la chance de travailler pour l'un de ces superbosses que Sydney Finkelstein mentionne dans Superbosses.
Et, vous savez, j'ai entendu tellement de gens dire cela à propos de leurs leaders multiplicateurs. Ils sont comme, mec, je travaillerais pour lui n'importe quand, n'importe où. Ce sont des gens pour qui nous voulons travailler, car ils voient notre talent, ils l'utilisent, ils le mettent en lumière, et juste au point où nous sommes au sommet, peut-être dans notre productivité et notre carrière, disent-ils "Hey, Liz? Vous êtes prêt à faire la prochaine chose difficile. "Comme, avancez, ma sœur. Ils gardent en quelque sorte les gens qui ne sont pas dans leur zone de productivité autant que leur zone d'apprentissage et de contribution, ce qui est inconfortable pour tout le monde à certains égards.
Peter: Créer de l'intensité en est une autre.
Liz: Oui. Oui, donc c'est à propos de l'environnement de travail qu'ils créent. Alors que ce diminisseur crée un stress autour d'elle, le multiplicateur crée la sécurité. C'est la sécurité intellectuelle où les gens peuvent faire leur meilleur travail. C'est la différence entre travailler dans un environnement tendu et dans un environnement intense. Un de mes exemples préférés de ceci est KR Sridhar chez Bloom Energy. Il s'agit d'une start-up cleantech, et il dit: «J'essaie de créer un environnement intense.» Et une de ses distinctions était, je demande à mes scientifiques, les gens qui travaillent pour lui, je demande absolument qu'ils mènent les expériences, mais Je ne les tiens pas responsables des résultats des expériences.
Peter: Donc, c'est sur le processus par opposition au résultat, nécessairement.
Liz: C'est vrai. Parce qu'il demande aux gens de rendre compte de ce qu'ils contrôlent. Et si vous allez innover et repousser les limites avec la science, vous ne pouvez pas tenir les gens responsables de l'issue de cela. Mais vous pouvez absolument les tenir responsables de poser les questions, de préparer les … bonnes expériences, d'apprendre.
Peter: Cela vaut-il aussi pour les ventes? La science, ça a du sens, en termes de point de recherche. Ventes, vous pourriez argumenter la même chose, qui est qu'il peut vous tenir responsable de faire X nombre d'appels de vente et X nombres de reach-outs. Mais en fin de compte, ce que vous entendez en termes de ventes est en fin de compte, le résultat est ce qui finit par importer. Que voyez-vous dans les organisations de vente?
Liz: Vous savez, l'un de mes exemples favoris d'un leader intense, ce type de discipline libérateur pour les multiplicateurs est Rob Enslin chez SAP, qui est ce leader des ventes phénoménal. Nous connaissons le monde du chef des ventes, et c'est un directeur des ventes qui a un quota de plusieurs milliards de dollars, et quand l'économie va mal, et bien d'autres dirigeants vont simplement pousser et faire glisser les chiffres, c'est quand il prendrait du recul, poserait les bonnes questions, exigerait que son équipe réfléchisse aux problèmes, mais créerait un environnement sûr où il serait acceptable de dire: «Vous connaissez cet accord? C'est juste sorti de notre pipeline. Nous avons perdu celui-là. »Et l'une des choses à propos de lui que ses gens ont dit est qu'il est un chef des ventes qui ne s'étonne jamais. Parce que les gens sont prêts à lui dire la vérité. Il a créé un endroit sûr où les gens peuvent dire: «Voici ce qui se passe réellement sur le marché.
Peter: C'est vrai.
Liz: Je ne pense pas qu'ils manquent souvent leurs numéros.
Peter: C'est vrai. Vous avez déjà parlé un peu de débat sur les décisions, d'élargissement des défis, d'appropriation et de reddition de comptes. Ce sont les trois autres. Je suis un peu curieux de … parce que nous avons parlé un peu de l'idée de défis et de débats. La meilleure façon d'inculquer l'appropriation et la responsabilité, est-ce en obtenant les idées des autres? Y a-t-il d'autres éléments que vous pouvez partager?
Liz: Vous savez, je pense qu'il s'agit de mettre d'autres personnes en charge. Je pense qu'il y a tellement de dirigeants qui sont coincés dans cette énigme où ils veulent que leurs gens se mettent en place, mais ils ne se sont pas laissés aller. C'est presque comme … Laissez-moi voir si je peux trouver un stylo ici à mon bureau. C'est comme si le stylo représentait la reddition de comptes, et si je disais: «D'accord, Peter, je veux que vous vous en appropriiez.» Et je vous remets ce stylo et je dis: «D'accord, allez-y et prenez possession. C'est le tien. Courir avec ça. Vous êtes en charge. "Et puis je me demande pourquoi vous n'avez pas saisi le stylo, et je suis à la maison parler à mon mari, en disant:" Ouais, j'ai mis Peter en charge, mais il ne court pas avec Le problème est que la plupart des dirigeants ne lâchent jamais.
Peter: C'est vrai.
Liz: Oui. Pour que quelqu'un d'autre prenne les choses en main, je dois laisser aller. Il doit y avoir ce transfert. Imaginez une course de bâton où le coureur de tête n'a pas lâché le bâton et a laissé la prochaine personne partir. J'ai entendu des gens répéter cela à maintes reprises au sujet de ces leaders multiplicateurs; "Oh, ils donnent vraiment du pouvoir. Ils responsabilisent les autres. "En tant qu'auteur, Peter, vous pouvez comprendre cela. J'ai veillé à ne jamais inclure le mot empowerment dans le manuscrit. C'était l'une des dernières choses que j'ai faites avant de l'envoyer à l'éditeur, c'est de m'assurer que le mot empowerment ne soit jamais apparu, parce que je n'étais pas sûr de ce que le mot voulait dire, vous savez? Cela semblait vague. Mais quand vous cliquez vraiment sur l'autonomisation, ce que signifie l'autonomisation est de donner le pouvoir.
Peter: C'est vrai.
Liz: Et donc, si vous voulez que d'autres personnes se présentent et prennent la responsabilité, vous devez dire: «D'accord, c'est le vôtre, ce qui signifie que ce n'est pas le mien.
Peter: Super. Donc c'est génial, parce que je pense à un leader qui est un diminuteur accidentel. Ou du point de vue de tout le monde, un diminisher, et je pense de son, un diminisher accidentel. Et je pense que ce n'est absolument pas son intention. Il fait exactement cela, non? Ce qui est de donner le stylo mais ne pas lâcher. Et l'un des défis est qu'il dira: «Écoutez, je suis heureux de laisser aller s'ils suivent et le font, mais deux mois plus tard, ils ne l'ont toujours pas fait, et à un certain point , Je dois sauter dedans et le faire. Parce que j'ai une norme, et ils ne respectent pas la norme, et j'ai été très, très clair, mais ils ne donnent pas la priorité ou ils ne le font pas, et cetera, et je dois reprends-la ou je dois la retenir, et cetera. »Que dites-vous à cette personne?
Liz: Je vais vous donner mes moyens préférés et très pratiques de mettre d'autres personnes en charge, et ensuite une mise en garde à cela. Le premier serait de se souvenir du stylo. Que les gens ne peuvent pas le prendre à moins que vous ne l'ayez laissé tomber. L'un de mes exemples préférés était John Chambers, lorsqu'il était PDG de Cisco. Il est relativement nouveau dans le rôle de PDG. Il embauchera son premier vice-président, Doug, et Doug s'occupera du service à la clientèle. Doug dit à Doug: «Doug, pour ce qui est de cette partie de l'entreprise, vous obtenez 51 p. »Je ne connais tout simplement pas un moyen plus rapide de dire à quelqu'un d'autre qu'il est responsable plutôt que de dire« Vous obtenez 51% des votes ».
Peter: Alors, qui le tient responsable? Qui est-
Liz: John.
Peter: Quand vous dites 100% de responsabilité. Alors il est toujours là, en quelque sorte en train de dire: "Vous obtenez le vote, et vous prenez la décision, mais je vais vous demander des comptes, mais permettez-moi d'être clair sur les mesures dans lesquelles je vais utiliser pour vous tenir responsable, et ils seront assez public entre nous, et ce sera très, très clair objectivement si vous les rencontrez ou pas », de sorte qu'il n'a pas à rester assis constamment et à dire, "Vous ne rencontrez pas ma mesure. Laissez-moi vous dire quelle est ma mesure; ça a juste changé. "
Liz: Oui. Et je pense que le 51% des votes est vraiment important. Si quelqu'un me dit que j'ai 51 p. 100 des voix et 100 p. 100 de la reddition de comptes, cela me rappelle que je n'ai pas 100 p. 100 des voix. 51 signifie qu'il y a quelqu'un d'autre qui en a 49, alors ce que Chambers dit est, hé, tu sais quoi? C'est votre partie de l'entreprise. Vous exécutez le support. Je dirige la compagnie. Je suis 49% du vote, ce qui signifie que je veux vous donner une direction. Je veux être informé. Je veux être consulté. Je veux offrir des idées que j'ai, mais à la fin, si vous et moi sommes en désaccord ou si vous n'avez pas le temps de m'entourer ou quoi que ce soit, je vous soutiens. Je pense simplement que c'est une façon très, très claire de confier la responsabilité à quelqu'un d'autre.
Un autre de mes préférés … En fait, c'est tellement stimulant. Juste samedi, mon mari et moi travaillions sur un petit projet de rénovation de maison, qui était vraiment … Je le dirigeais, et il est entré, il a dit: "Liz, tu as ça. Vous avez 51% des voix. "Et je suis comme," Dang, je fais! Je fais! J'aime ça! »Mais je me souvenais aussi, 49. J'ai besoin de le consulter un peu.
Voici une de mes façons favorites de faire ceci … Parce que je pense qu'à certains égards, la collaboration a été un ennemi du bon leadership. Je pense que beaucoup d'entre nous veulent collaborer, mais ne voulons-nous pas vraiment tous savoir qui est vraiment fondamentalement en charge?
Peter: C'est vrai.
Liz: Je pense que nous pouvons travailler ensemble, mais vous devez savoir qui est responsable. J'utilise souvent les 51-49% quand je collabore avec quelqu'un. Nous allons dire, d'accord, travaillons ensemble sur cela, mais qui est 51%? Ok, tu as ça, tu as ça. Parfois, je vais dire aux gens: «D'accord, c'est à vous. Vous avez 51% des voix. "Et puis voici ce que je dis, juste pour le rendre absolument clair. Je dis: «Je vais maintenant rayer ceci de ma liste de choses à faire.» Et je me souviens qu'il y a un gars avec qui je travaillais, Ben Putterman. Je l'aime, il travaille chez Tesla maintenant. Et il s'arrêtait et il disait: «Est-ce que vous dites que je devrais avoir cela sur ma liste de choses à faire?» Je me dis: «Oui, c'est exactement ce que je dis.» Et il dit: «Donc, je suis en charge. Je devrais faire quelque chose à ce sujet? "Je me dis," Ouais, exactement. Bonnes capacités d'interprétation. "
Ou quelques jours, je lui disais: "Ben, tu sais quoi? Je veux que tu cours avec ça. Vous êtes en charge. "Et puis je dirais," Je vais arrêter de m'inquiéter à ce sujet. "Ou," Je ne vais pas me réveiller demain en pensant à cela. "Et puis il ferait une pause encore et aller "Alors tu essayes de me dire que je devrais me réveiller en pensant à ça?" Oui! Exactement.
Peter: C'est un bon exemple. C'est un très bon exemple, parce que ce niveau de clarté est nécessaire, parce que les gens, de manière folle, se méprennent tout le temps et c'est juste la nature humaine.
Liz: C'est. Et nous voulons travailler ensemble, et nous sommes comme, d'accord, eh bien, nous le ferons ensemble. Eh bien, si nous le faisons ensemble …
Peter: Alors personne n'est personnellement responsable.
Liz: Notre règle est dans notre maison, si personne n'est chargé de nourrir les chats, les chats vont mourir de faim. Tu sais? Nous avons appris qui est responsable de …
Peter: Oui, c'est génial. Avoir cette conversation, décider qui a le 51%, décider qui a la responsabilité à 100%.
Liz: Oui, et qui l'a sur sa liste de choses à faire et qui va se réveiller le matin en y pensant. Et puis en voici un autre. Si vous avez des problèmes avec la propriété et la livraison des faits, l'une des techniques que j'ai vu utiliser très bien, c'est pour le chef de décrire ce à quoi ressemble. Vous saurez que vous avez terminé lorsque cela arrive. Oui, parfois je fais des choses aussi simples que quand je demande à quelqu'un de préparer un document ou une préparation, je dirai: "Ce à quoi je m'attends, c'est un document avec un aliment de base", ce qui est ma façon de dire "Ce n'est pas un paragraphe. Ce n'est pas un pager. Il a un aliment de base. "Ou," Vous saurez que vous avez terminé quand vous pouvez faire bouillir cela sur un seul morceau de papier. "
Peter: J'aime ça.
Liz: Donc, plus vous pouvez dire aux gens ce qui vous ressemble dans votre esprit … Je pense que la plupart des dirigeants échouent parce qu'ils vont trop vite, et il y a la paresseuse, et nous ne nous arrêtons pas pour prendre ici ce que mon attente est et permettez-moi de le partager. Et en l'absence de cela, comment le saurais-je? Comment pourrais-je savoir?
Peter: À la dernière minute ou presque, j'adore l'idée de votre défi de 30 jours. Je suis en train de faire une expérience, essayant de passer à une capacité de multiplicateur. Pouvez-vous lancer ce défi aux auditeurs?
Liz: Le défi est, quelle est une petite chose que vous pouvez faire pour être plus d'un multiplicateur? Et je vais juste en jeter quelques-uns que vous pourriez envisager. On est au lieu de dire, demander aux gens. Je vous encourage à relever le défi de la question extrême, et le défi est le suivant. Participez à une réunion, à une rencontre individuelle, à une rencontre avec quelqu'un, à une réunion du personnel et dites: «Mon travail consiste seulement à poser des questions.» Ma promesse si vous faites ce défi est que ce sera difficile. Cela pourrait être brutalement dur. Mais, cela va changer la façon dont vous voyez votre rôle de leader. Alors peut-être que vous prenez le défi de la question extrême.
Peut-être que si vous avez tendance à trop contribuer, vous apportez trop d'énergie, trop d'idées, vous diminuez accidentellement de cette façon, peut-être vous prenez le défi des jetons de poker et vous venez en réunion et vous amenez un ensemble de quatre jetons avec vous, dans votre tête. Et chacun représente quelque chose que vous dites ou contribuez. Nous constatons que les meilleurs leaders savent quand il est temps d'être gros, et ils jouent une puce avec une grande idée, une grande demande, une déclaration, une clarification. Et puis ils savent aussi quand il est temps d'être petit. Et ne vous désengagez pas, mais reculez intellectuellement et créez de l'espace pour que d'autres personnes contribuent, ou peut-être identifiez-vous le génie indigène des gens de votre équipe, ou peut-être plus important que cela, le génie indigène de votre équipe. avoir des problèmes avec. La personne que vous ne voyez pas de valeur. Et au lieu de demander: «Cette personne est-elle intelligente? Vraiment, cette personne est-elle intelligente? »Demandez plutôt:« En quoi cette personne est-elle intelligente?
Ou peut-être que vous prenez le défi de l'élastique et … oh mon dieu, peut-être … Voyons voir si j'ai un élastique même ici avec moi. Est-ce que vous prenez un défi de bande élastique et au lieu de donner aux gens des choses à faire, vous pensez au travail comme un élastique, et c'est déléguer le travail, et vous y pensez plus comme ça; Que puis-je donner à quelqu'un pour faire c'est l'étirement max?
Peter: Allonger l'élastique.
Liz: La chose qui va les étirer au point où ils sont mal à l'aise et ont presque l'impression qu'ils vont se briser, et ensuite mon travail en tant que leader dans ce tronçon inconfortable où Liz se débat et je lui demande de faire quelque chose de dur, est simplement de simplement tenir la position et laissez-la venir à moi et avoir la satisfaction de comprendre la chose difficile. Mon travail consiste à apprendre à bien étirer.
Peter: Asseyez – vous dans l'inconfort de l'inconfort de quelqu'un d'autre sans le soulager.
Liz: Tu sais, je pense que c'est exactement ça. Trop de dirigeants ne sont pas devenus à l'aise de regarder les autres mal à l'aise. Oui, et je pense que c'est la genèse de la diminution accidentelle, c'est que souvent, ce n'est pas notre incrédulité envers les gens. C'est que parfois nous nous soucions trop, et nous sommes trop rapides pour épargner, et trop rapide pour offrir une idée plutôt que de rester assis en silence pendant quelques minutes.
Peter: Nous avons parlé avec Liz Wiseman. Nous parlons d'un de ses livres: Multiplicateurs: Comment les meilleurs leaders rendent tout le monde plus intelligent. Liz, tu m'as certainement rendu plus intelligent dans cette conversation. J'apprécie énormément votre point de vue. Je pense que le livre est excellent. Je pense que les gens devraient courir et acheter, et cela m'a déjà aidé à diriger plus efficacement, et cela aura le même impact sur ceux qui le liront. Alors, Liz, merci. Merci de partager vos idées et merci d'être sur le podcast de Bregman.
Liz: Merci. Merci pour votre leadership et pour votre enseignement à tous.
Peter: Avant de passer à la musique de clôture, je tiens à vous rappeler que ma formation d'entraîneur de niveau master se passe dans quelques semaines. J'adorerais te voir là-bas. Pour vous inscrire, visitez ici.
J'espère que vous avez apprécié cet épisode du podcast sur le leadership de Bregman. Si vous l'avez fait, cela nous aiderait vraiment si vous vous abonnez sur iTunes et laissez un commentaire. Un problème commun que je vois dans les entreprises est beaucoup d'activité, beaucoup de travail acharné qui ne parvient pas à faire progresser l'organisation dans son ensemble. C'est le problème que nous résolvons avec notre grand processus de flèche. Pour plus d'informations à ce sujet, ou pour accéder à tous mes articles, vidéos et podcasts, rendez-vous sur peterbregman.com. Merci, Clare Marshall, d'avoir produit cet épisode, et merci d'avoir écouté.
