Trois choses à ne jamais faire si vous voulez la confiance des employés

Deux articles ont attiré mon attention récemment. La première a souligné l'annonce de Barclay éliminant 12 000 emplois, tout en augmentant les bonus des banquiers d'investissement malgré la chute des bénéfices.

La seconde était le retour en arrière après que le PDG d'AOL ait discuté de gains importants dans une interview à la télévision, puis a fait référence aux changements apportés aux employés 401 (k), ce qui aurait permis à l'entreprise d'économiser de l'argent. Il a cité les coûts de soins de santé et les «grossesses compliquées» des familles d'employés d'AOL comme la raison pour laquelle la société a encouru 7,1 millions de dollars en coûts de santé accrus. L'article a noté que la rémunération du chef de la direction avait «quadruplé pour atteindre 12 millions de dollars en 2012».

Les entreprises ont le droit de prendre ce genre de décisions. Mais, ce qui est surprenant, c'est quand ils sont surpris que quand ils le font, la twitterverse et la blogosphère s'allument; pour ne pas mentionner les réponses non filtrées de ceux qu'ils emploient.

Augmenter les primes tout en licenciant des milliers d'employés est une action qui diminue la confiance. Ainsi, il annonce des gains élevés tout en réduisant les cotisations des employeurs 401 (k) et en citant la raison pour laquelle les coûts de santé des personnes qui ont contribué à créer ces revenus plus élevés.

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Du point de vue de la diminution-confiance, ces actions étaient significatives. Pas à cause de la façon dont ils ont été discutés ou annoncés, mais parce que la confiance est liée à des messages plus profonds de valeur, d'intention et d'intégrité comportementale. Ces exemples servent d'illustration de trois leaders non-à-dos si vous voulez la confiance des employés:

1. Vos actions ne sont pas alignées sur les valeurs organisationnelles déclarées . Trop d'entreprises suivent le troupeau pour créer des valeurs organisationnelles, sans faire de ces valeurs une partie alignée de la culture pour la prise de décision et les mesures prises. Lorsque de bonnes valeurs sonores, trouvées sur les sites Web des entreprises et dans les manuels des employés, sont considérées comme importantes par l'entreprise, mais ne sont pas utilisées pour les décisions opérationnelles, elles encouragent plus que le cynisme; ils créent de la méfiance. Le site Web d'AOL stipule: «Nos valeurs sont notre North Star dans tout ce que nous faisons.» Il définit ensuite une valeur: «Nous avons confiance et nous nous soutenons les uns les autres, nous gagnons en équipe.» Je me demande combien d'employés AOL pense que la décision de limiter les contributions à leur 401 (k), malgré des gains élevés, était une «victoire d'équipe».
2. Vous le dites, mais ne le pensez pas. Le site Web de carrière de Barclay comporte une section intitulée «Rencontrez nos gens» avec les mots «En savoir plus sur notre actif le plus important». Il est difficile de croire qu'une entreprise éliminerait 12 000 de ses «actifs les plus importants». "Sont jetables; ou leurs «actifs les plus importants» sont tenus de faire plus avec moins d'année en année ou de faire sans augmentations dans le contexte des primes exécutives, les mots sacrés parlés brûlent des trous de méfiance. Si vous voulez donner des bonus élevés à quelques privilégiés, faites-le, mais ne le faites pas contre des peluches superficielles et des messages non sincères que tout le monde compte ici.
3. Vous choisissez "peut" sur "devrait". Les dirigeants qui fonctionnent comme l'une des épouses fraîchement émises de Henry VIII sur The Tudors , qui a fait remarquer à une connaissance, "Je peux parce que je peux", ont raison, ils peuvent en récompenser quelques-uns; dites une chose et faites-en une autre; ou utiliser les employés comme des pièces interchangeables dans un jeu avec peu de gagnants. Les objectifs varient, certainement. Vous pouvez augmenter les bénéfices et les cours des actions de cette façon, mais vous ne créerez pas de confiance. Les mauvaises cultures de travail ne signifient pas toujours de mauvais résultats. Mais la méfiance coûte moins cher, réduit l'innovation, augmente le roulement du personnel, réduit la responsabilité et augmente le stress. La question n'est pas de savoir si vous pouvez , mais si vous devriez ignorer les coûts de la méfiance.

La confiance ne vient pas avec votre autorité. Cela ne vient pas avec votre titre. Et cela ne vient certainement pas avec vos mots. Cela vient d'actions bien intentionnées et auto-alignées.

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Vous trouverez plus d'approches de confiance dans Trust, Inc.: Comment créer une culture d'entreprise qui va susciter la passion, l'engagement et l'innovation (Career Press, 2014).