Good Boss, Bad Bo ss a été sélectionné parmi les meilleurs livres d'affaires de l'année sur les cinq listes dont j'ai entendu parler. Ceux-ci sont:
1. La liste des «meilleurs livres pour les propriétaires d'entreprises» du magazine INC Magazine.
2. L'un des 10 meilleurs articles sur les affaires de 2010 du Globe & Mail.
3. L'une des quatre sélections «meilleur du reste» de 1-800-CEO-Read dans la catégorie leadership, derrière le gagnant Bury My Heart à la salle de conférence B. (J'aime ce titre, tout simplement génial).
4. Le Carnet de Carrière Notable de New York Post pour 2010.
5. La liste de la stratégie et des affaires des quatre meilleurs livres d'affaires dans la catégorie de leadership. Voir l'extrait ci-dessous de l'histoire de Walter Kiechel III ici, que j'ai trouvée généralement amusante, réfléchie et bien écrite (vous devez vous inscrire, mais c'est gratuit). Voici la critique de Walter:
Enfin, pour un coup de tête de débrouillardise, ramasser une copie du bon patron de Robert I. Sutton, mauvais patron: comment être le meilleur … et apprendre du pire. Dans une année où trop de livres sur le leadership se combinaient avec solennité et insouciance, la décision de Sutton de se concentrer sur la figure du «patron» semble tout à fait rafraîchissante. Même après des décennies d'étude, nous ne sommes peut-être pas d'accord sur ce qui constitue un leader ou sur toutes les fonctions d'un manager, mais tout le monde sait qui est le patron.
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Si c'est vous, aussi longtemps que vous y êtes, vous pourrez probablement profiter de la visite éclair de Sutton de la sagesse qu'il a distillée des études savantes, de sa propre expérience et des milliers de réponses qu'il a reçues à son dernier livre, The No Asshole Règle: Construire un lieu de travail civilisé et en survivre un autre (Business Plus, 2007). Dire que Sutton, un professeur de Stanford, porte son apprentissage à la légère, c'est sous-estimer l'affaire. Parfois, il le porte comme un blazer à rayures gonzo-bandes de comédien de vaudeville avec de l'eau à tirer à la boutonnière en plastique. C'est un livre étrangement joyeux, parfait pour une année en baisse – mais pas un livre peu sérieux.
Considérons, par exemple, Sutton sur l'impératif de prendre le contrôle. Oui, vous devez en tant que leader, conseille-t-il, dans le sens où «vous devez convaincre les gens que vos paroles et vos actes font du bien.» Et il propose une série de gambits assez familiers à cette fin: «Parlez plus que »« Interrompez les gens de temps en temps – et ne les laissez pas vous interrompre beaucoup. »« Essayez un petit éclair de colère de temps en temps. »Ce qui rachète cela d'être un simple jeu machiavélique, c'est l'aveu de Sutton que tout contrôle vous prétendez que c'est probablement en grande partie une illusion – il y a beaucoup de jeu – agissant dans n'importe quel rôle exécutif, il veut que nous sachions. Il fait valoir que pousser trop fort dans le mauvais sens est beaucoup plus dangereux que de ne pas le pousser assez fort. Étant donné le danger du «tandem toxique» – vos gens vous scrutent en permanence, en même temps que le pouvoir vous invite à vous assimiler – les leaders sont toujours sur le point de devenir de mauvais patrons, ou pire, des bossholes. Donc, il vous conseille également de vous blâmer pour les grandes erreurs, vous sert une recette en sept parties pour des excuses efficaces, vous rappelle de demander aux troupes ce dont ils ont besoin, et se termine avec l'injonction, "Donner un pouvoir ou un statut , mais assurez-vous que tout le monde sait que c'était votre choix. "Un autre titre de chapitre capture l'aspiration globale que Sutton préconise:" Efforcez-vous d'être sage. "Son est une rue intelligente, été-autour-le-bloc-mais-encore-un- une marque de sagesse de guerrier heureux, enracinée dans la compréhension d'un patron de soi-même associée à une appréciation que les patrons doivent prendre des mesures et prendre des décisions, y compris faire ce que Sutton appelle «sale boulot». émettre des réprimandes, congédier les gens, refuser des demandes budgétaires, transférer des employés à des emplois qu'ils ne veulent pas, et mettre en œuvre des fusions, des licenciements et des fermetures. »Les patrons sages comprennent que même s'ils ne peuvent pas éviter ces désagréments le travail sale fait un énorme di férence. L'empathie et la compassion sont de bons endroits pour commencer, dit Sutton. Couche sur une communication constante avec les personnes touchées, y compris les commentaires de ceux que vous écoutez vraiment, aussi douloureux soit-il. Enfin, vous aurez probablement besoin de cultiver une mesure de détachement émotionnel, en commençant par le pardon pour les gens qui s'en prennent à vous. Et peut-être réserver un peu de pardon pour vous-même.
En effet, Good Boss, Bad Boss est dans son intégralité un guide page par page pour une meilleure connaissance de soi. La variété des sources citées peut être vertigineuse. Sur une page vous pouvez obtenir un résumé de deux études académiques, une citation de l'entraîneur des Dodgers Tommy Lasorda, un souvenir des parents de Sutton, et trois exemples de mauvais patrons envoyés sur le site Web de Sutton. (Parfois, le livre semble presque crowdsourced et pense à Charlene Li sur le pouvoir de la technologie sociale pour exposer le comportement.) Ce qui donne toute cette consistance et fait une lecture agréable est la voix de Sutton tout au long – parfois, yammering, rare des occasions à la limite du bumptious, mais en général si "pouvez-vous le croire?" prêt à rire des propres pratfalls de l'auteur, et si désireux d'aider, que l'effet net est sournoisement attachant. Plutôt un confort dans une année basse et moyenne.
Ce type peut écrire, hein?
En guise de conclusion, je suis charmé par la reconnaissance de ce livre et certainement par sa présence sur les listes des best-sellers du New York Times et du Wall Street Journal . Mais la chose la plus importante pour moi est que lorsque je parle à des patrons de tous les niveaux – des stagiaires en gestion, aux chefs de projets, aux chefs, aux réalisateurs et producteurs, aux PDG et aux équipes de direction, les thèmes principaux du livre parfois les surprendre un peu, mais nh tôt les frappe toujours comme pertinents et centraux aux défis auxquels ils sont confrontés. J'ai parlé à une cinquantaine de groupes différents des idées de Good Boss, Bad Boss depuis juin et – bien que j'apprécie de parler de tout mon public avec des auditoires engagés – il y a quelque chose dans ce livre qui engage les gens plus profondément que n'importe quel livre. écrit depuis Jeff Pfeffer et moi sommes sortis avec The Knowing-Doing Gap en 1999.
Enfin, je tiens à remercier tous ceux d'entre vous qui ont lu mon blog sur mon blog personnel Work Matters, Psychology Today, et HBR.org pour votre soutien et vos encouragements. Vos suggestions, vos histoires et vos désaccords (avec moi et les autres) ont joué un grand rôle dans l'élaboration du contenu et du ton de Good Boss, Bad Boss , et je vous suis très reconnaissant de toutes les façons dont vous avez aidé.
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