Certains patrons vivent dans le paradis des fous

Une chose qui rend les organisations dysfonctionnelles est que les patrons manquent souvent de conscience de soi. Ils sont déconnectés de leurs effets sur leur peuple et ne sont pas en phase avec ce que l'on ressent lorsqu'on travaille pour eux. Mais est-ce vraiment leur faute? En faisant la recherche de Good Boss, Bad Boss ces dernières années (et en m'appuyant sur des idées que Jeff Pfeffer et moi avons explorées dans Hard Facts, Half-Truth Dangerous et Total Nonsense ), j'ai compris pourquoi il est si difficile de diriger une équipe. Ceci est un article de blog et non une dissertation, donc je ne peux pas raconter toute l'histoire. Mais voici trois des plus grandes, et des plus profondément humaines, conspirant pour rendre les gens si impuissants.

1. Les patrons sont, comme tout le monde, auto-trompeurs. Tous les êtres humains ont tendance à être des juges pauvres de leurs propres actions et accomplissements. Nous souffrons d'un «biais d'auto-amélioration», par lequel nous croyons que nous sommes «meilleurs que les autres» et avons du mal à accepter ou à nous souvenir de toute preuve contraire. Dans une étude, par exemple, 90% des conducteurs ont déclaré avoir des compétences de conduite «supérieures à la moyenne». Dans un sondage mené par le College Board des États-Unis auprès de près d'un million de personnes âgées du secondaire, 70% ont déclaré avoir des compétences en leadership «supérieures à la moyenne»; seulement 2% croyaient qu'ils étaient «inférieurs à la moyenne». Pire encore, les recherches de David Dunning de Cornell et de ses collègues montrent que ce sont les personnes les plus profondément incompétentes qui font les auto-évaluations les plus gonflées. Les patrons ne sont pas immunisés contre cela. Il s'avère que les suiveurs, les pairs, les supérieurs et les clients fournissent systématiquement de meilleures informations sur les forces, les faiblesses et les caprices d'un boss que le chef lui-même. C'est ce qui ressort d'une étude sur les officiers de la marine, où les évaluations par les pairs étaient de bons prédicteurs des agents qui recevraient des promotions anticipées – mais pas les auto-évaluations. Imaginez-vous comme le chef rare qui se voit comme les autres? Attention: la plupart des gens sont sûrs qu'ils font des auto-évaluations plus précises que leurs pairs. Malheureusement, c'est juste une autre forme d'auto-agrandissement.
2. Les patrons sont naturellement indifférents aux subordonnés. Quand quelqu'un est placé dans une position de pouvoir, les membres subalternes du groupe regardent cet individu de très près pour tout signe d'un changement de comportement ou d'humeur. (La recherche montre que cela commence avec les babouins, comme ce post l'explique). Mais l'attention n'est pas réciproque. Au contraire, le chef se montre remarquablement inconscient de ce que les subalternes font, et au contraire, répond aux besoins et aux désirs personnels – et au prochain échelon de la hiérarchie, en se concentrant sur ce que le prochain supérieur dit et fait. Ailleurs, j'ai appelé cette combinaison de subordonnés et de patrons inattentifs «le tandem toxique». Comme l'a découvert Susan Fiske, psychologue de Princeton, dans sa recherche sur le lieu de travail (rapportée par American Psychologist ), «les secrétaires en savent plus sur leurs patrons que vice versa; »Fiske suggère que cela se produise parce que (comme nos camarades primates),« les gens prêtent attention à ceux qui contrôlent leurs résultats. Dans un effort pour prédire et éventuellement influencer ce qui va leur arriver, les gens recueillent des informations sur ceux qui ont du pouvoir. "
3. Les patrons sont isolés de la réalité. Comme Jeff Pfeffer et moi l'avons rapporté dans Hard Facts, des recherches approfondies prouvent que les gens «tirent sur le messager». Les porteurs de mauvaises nouvelles, même quand ils n'en sont pas responsables, ont tendance à être blâmés et à avoir des sentiments négatifs. vers eux. Le résultat est "l'Effet Maman": les subordonnés ayant de bons instincts de survie adoucissent les mauvaises nouvelles pour les faire sonner mieux, ou évitent de les transmettre à leurs supérieurs. Par conséquent, dans une hiérarchie raide, c'est une histoire plus heureuse et plus heureuse qui atteint les plus hauts rangs. Notre exemple le plus troublant est venu grâce à Richard Feynman, lauréat du prix Nobel de physique, après son enquête sur l'explosion de la navette spatiale Challenger en 1986. Il a dit avoir demandé à un groupe d'ingénieurs d'estimer la probabilité que le moteur principal de la navette échouerait, et leurs estimations allaient de 1 sur 200 à 1 sur 300. Mais quand il a demandé au chef de la NASA de faire l'estimation du taux d'échec, la réponse qu'il a obtenue était de 1 sur 100 000. Feynman a souligné cela comme une illustration de l'isolement managérial de la réalité, un problème qu'il croyait être endémique dans toute la NASA.

Quand vous considérez seulement ces trois tendances, vous commencez à apprécier combien il est facile d'être un patron terrible. En même temps, vous entrevoyez l'une des clés pour bien mener. Une caractéristique des bons patrons – et je les définis comme des patrons qui obtiennent des performances remarquables de leurs équipes tout en affichant une grande humanité – est qu'ils sont très conscients de ces dangers. Ils réalisent que leurs adeptes regardent, analysent et réagissent à peu près à tout ce qu'ils disent et font. Et ils consacrent une énergie réelle à lire des expressions, à noter des comportements, et à faire des ajustements constants pour aider leur peuple à penser de manière indépendante et à s'exprimer sans réserve.

Le président et fondateur d'IDEO, David Kelley, un boss avec qui j'ai étudié, travaillé et regardé pendant des années, me semble être quelqu'un de très conscient de l'effet de sa présence. Bien que personne ne l'accuse d'être arrogant ou arrogant, il se rend compte que parce qu'il est le patron – et même au-delà, un penseur du design renommé et leader de l'industrie – trop d'attention dans une pièce menace de venir à sa rencontre. Sa simple présence peut étouffer les contributions de son peuple.

J'ai vu David faire une chose très intelligente pour contrer cela. Dans les réunions auxquelles il participe, qu'il s'agisse de séances de remue-méninges, de réunions avec des clients ou de rassemblements liés au travail, il commence devant la salle, comme prévu. Mais une fois qu'il a couvert les préliminaires – présentant les gens, donnant le ton et les objectifs – il attire les autres pour parler et diriger, et se déplace sur le côté de la pièce. Il recule si les idées cessent de couler, ou si un moment inconfortable doit être couvert, peut-être en racontant une petite histoire ou une blague, mais s'il est confiant que la réunion se passe bien, il dérive au fond de la pièce et reste silencieux . Habituellement, bien avant la fin de la réunion, il peut s'éclipser sans dire au revoir.

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Bien sûr, David Kelley ne part pas parce qu'il a une priorité plus élevée – il le fait parce qu'il veut que la réunion soit aussi productive que possible. Son génie est qu'il est si intensément en phase avec le contexte qu'il a défini, et comment ses mots, ses actions et ses petites expressions faciales affectent la pièce. Il continue de faire des ajustements dans le but de faire en sorte que le groupe interagisse si bien que sa présence devient une distraction inutile.

C'est un exemple simple, mais révélateur. Je dirais qu'en général, les meilleurs patrons sont des gens qui se rendent compte qu'ils sont enclins à souffrir d'angles morts sur eux-mêmes, leurs collègues et les problèmes de l'organisation – et qui travaillent avec acharnement pour les surmonter.

Je me demande, quelles sont vos pensées? Qu'avez-vous vu des patrons faire pour contrer ces puissantes forces et se concentrer sur la façon dont leurs humeurs et leurs mouvements peuvent affecter la performance et le bien-être de leurs gens? Quels sont les signes d'un patron en phase avec la réalité – ou bien, un patron vivant encore dans le paradis d'un imbécile?

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Remarque: Ce poste est apparu à l'origine à Harvard Business Review comme l'un des 12 choses Choses de bien croire que je discute là-bas cet été.