La dernière fois, nous avons commencé à explorer certaines des manières dont nos processus de pensée peuvent influer sur notre propre prise de décision (et être utilisés pour persuader également d’autres personnes). Plus précisément, nous avons étudié un modèle cognitif à processus double, dans lequel une telle prise de décision est modélisée et simplifiée en prenant des décisions rapides (système 1) ou en y réfléchissant plus attentivement (système 2). À partir de là, nous avons également évalué comment convaincre les individus dans chacun de ces modes de pensée.
Néanmoins, ce n’est pas le seul aspect de notre réflexion qui peut influer sur nos décisions. Par exemple, la perspective à travers laquelle nous examinons un choix (parfois appelé point de référence ou cadre de référence) peut également influer sur la décision finale que nous prenons. Par conséquent, pour continuer à vous aider à faire de meilleurs choix, nous explorerons également cette «dépendance à la référence» et diverses perspectives de prise de décision plus bas…
Pour comprendre cette dynamique décisionnelle, il est préférable de commencer là où elle avait été initialement étudiée, par Kahneman et Tversky (1979). Les deux hommes étaient intéressés à comprendre pourquoi les choix réels des gens différaient souvent de ce que prédit la théorie économique traditionnelle. Plus précisément, ils testaient pourquoi les gens s’écartaient parfois de la perspective logique et rationnelle prédite par la théorie de l’utilité attendue.
Pour tester ces dynamiques, Kahneman et Tversky (1979) ont demandé aux participants de choisir leurs préférences parmi une série de choix. Chaque choix a également été écrit sous un angle différent. Par exemple (Kahneman & Tversky, 1979, p. 273):
Problème 11: En plus de tout ce que vous possédez, on vous en a donné 1 000. Vous êtes maintenant invité à choisir entre
A: (1,000, .50) [50% de chance de gagner 1000]
B: (500) [100% de chances de gagner 500]
Problème 12: En plus de tout ce que vous possédez, on vous en a donné 2 000. Vous êtes maintenant invité à choisir entre
C: (-1,000, .50) [50% de chances de perdre 1 000]
D: (-500) [100% de chances de perdre 500]
Comme on peut le voir avec certains calculs, les résultats probables pour les quatre choix sont les mêmes. Dans chaque cas, on prévoit que l’individu repart en moyenne avec 1 500 (en combinant ce qui lui est donné au début de la question et en gagnant / perdant avec le choix qu’il fait par la suite).
Par conséquent, d’un point de vue rationnel, toutes les options sont égales. Cependant, contrairement à cette prédiction logique, Kahneman et Tversky (1979) ont trouvé quelque chose de très différent. Le point de référence inclus dans la question (par exemple 1 000 ou 2 000), ainsi que le fait que la personne gagne ou perde quelque chose de ce point de référence, ont une incidence sur la préférence des participants. Plus précisément, lorsque les individus commençaient avec un point de référence inférieur et envisageaient un choix de gains (problème 11), 84% optaient pour un gain certain de 500 (option B). En revanche, lorsque les individus partaient d’un point de référence supérieur et envisageaient un choix de pertes (problème 12), 69% choisissaient le même risque: ne rien perdre ou 1 000 (option C).
Ces résultats indiquent que les individus ne prennent pas de décisions dans une perspective totalement rationnelle et universelle. Au lieu de cela, ils ont fait des choix en tenant compte de divers changements du point de vue de leur situation ou perspective actuelle (dépendance à la référence). En outre, ils ont également envisagé les pertes et les gains différemment – choisissant souvent des «solutions sûres» pour sécuriser les gains, mais préférant les paris risqués pour éviter des pertes de même ampleur (Aversion aux pertes).
Cette dynamique a été à nouveau évaluée par Tversky et Kahneman (1981), avec un ensemble de questions différent. Dans ce cas, le scénario suivant a été présenté aux participants:
Imaginez que les États-Unis se préparent à l’apparition d’une maladie asiatique inhabituelle, qui devrait tuer 600 personnes. Deux programmes alternatifs de lutte contre la maladie ont été proposés. Supposons que les estimations scientifiques exactes des conséquences du programme sont les suivantes:
Si le programme A est adopté, 200 personnes seront sauvées.
Si le programme B est adopté, il y a une probabilité sur trois que 600 personnes soient sauvées et une probabilité sur deux tiers qu’aucune personne ne sera sauvée.
Alternativement, les autres participants ont plutôt reçu ce cadrage des choix…
Si le programme A ‘est adopté, 400 personnes mourront.
Si le programme B ‘est adopté, il y a une probabilité sur un tiers que personne ne meure et une probabilité sur deux tiers que 600 personnes décèdent.
Là encore, bien que les résultats moyens pour tous les choix soient égaux, le cadre de référence à partir duquel les options ont été décrites a eu une incidence sur la préférence des participants. Plus précisément, dans le premier ensemble d’options, davantage de participants ont choisi le programme A pour obtenir un gain certain. En revanche, dans le deuxième ensemble d’options, davantage de participants ont choisi le programme plus risqué B ‘pour tenter d’éviter la perte.
Au-delà de ces expériences initiales, des décennies de recherche ont soutenu ce phénomène général dans toutes sortes de processus décisionnels (Kahneman, 2003). Par exemple, il a été démontré que ce type de cadrage avait une incidence sur les choix financiers et d’investissement, ainsi que sur les décisions des consommateurs et de leur épargne (Barberis, 2013). Par conséquent, lorsque vous envisagez vos options dans un scénario de prise de décision, il est utile de prendre également en compte votre cadre de référence et votre point de vue!
Devez-vous vendre ce stock? Est-ce le bon moment pour occuper ce nouvel emploi? Comment pouvez-vous dire? Ces décisions peuvent être facilitées en considérant les choses sous un angle approprié…
1) Tenez compte de ce que vous avez vraiment
En tant qu’êtres humains, nous avons l’étonnante capacité de nous souvenir de notre passé et d’imaginer des projets vivants pour notre avenir. Ce faisant, cependant, nous pouvons parfois être bloqués dans ces perspectives également, ce qui peut ne pas être le point le plus précis pour juger de nos choix actuels. Par exemple, une personne bloquée qui se concentre sur ses échecs dans sa jeunesse peut ne pas prendre pleinement en compte ses compétences et ses réalisations actuelles. En revanche, quelqu’un qui espère obtenir un bonus de fin d’année peut faire un gros achat avant que le chèque de bonus ne soit réellement reçu (et encaissé).
Ainsi, lorsque vous prenez une décision, il est utile de commencer par une perspective qui évalue le plus précisément votre situation actuelle. Habituellement, cela prend en compte les choses qui sont tangibles et réelles dans le moment présent. En d’autres termes, si les «poulets n’ont pas encore éclos», vous ne pouvez pas les compter… mais, s’ils ont éclos, additionnez-les. Étant donné que, jusqu’à ce que vous receviez le chèque de bonus, vous souhaiterez peut-être attendre le gros achat. Néanmoins, si votre CV mis à jour vous a fourni une poignée d’offres d’emploi attrayantes, alors il serait peut-être temps de vous voir assez expérimenté pour envisager de passer de votre poste actuel à un poste supérieur.
2) Regardez tout comme des pertes et des gains
Lorsqu’ils prennent des décisions, les gens ont tendance à considérer le «pour et le contre» de différentes options. Bien que ce soit une bonne stratégie générale pour commencer, il est également utile de réfléchir aux différentes options du point de vue des gains et des pertes. Après tout, un «pro» pour une option peut être un gain (si vous choisissez cette option) ou une perte (si vous ne le faites pas).
Revenons au scénario d’emploi à titre d’exemple ici. La personne peut considérer la sécurité financière comme un «pro» du maintien de son emploi actuel. Ainsi, de ce point de vue, ils gagneraient en sécurité en restant et la perdraient en partant (ce qui pourrait conduire à la motivation pour rester – pour éviter la perte de sécurité). Néanmoins, ils pourraient voir l’avancement professionnel comme un «pro» du changement d’emploi. De ce point de vue, ils gagneraient de l’avancement en laissant leur emploi actuel et en l’ignorant (en menant probablement à la motivation de partir – pour éviter la perte d’avancement).
Par conséquent, en examinant toutes les options du point de vue des gains et des pertes, vous pouvez aider à équilibrer vos motivations. Cela réduira la probabilité que vous vous trompiez en concluant qu’une option est meilleure que l’autre, simplement par la façon dont vous y réfléchissez – et non pas parce qu’elle est réellement meilleure. Cela rendra votre prise de décision globale plus complète et plus réfléchie.
3) Pensez à ce que vous voulez assurer ou jouer
Une fois que vous avez pris en compte les deux points ci-dessus, vous comprendrez mieux la décision à laquelle vous faites face et les différentes options qui vous sont présentées. Néanmoins, il reste un dernier facteur à considérer. Dans la plupart des décisions, il existe des options permettant de s’assurer que les choses sont plus (ou moins) probables que d’autres. Dans certaines situations, un tel risque ou pari est attrayant… dans d’autres, ce n’est pas le cas.
Les exemples originaux de Kahneman et Tversky (1979) en sont le meilleur exemple. Bien que toutes les options (en moyenne) puissent aboutir au même résultat, dans certains choix, le résultat est certain, tandis que dans d’autres, ce n’est pas le cas. Par conséquent, si le fait d’abandonner exactement une situation de 1 500 est important pour vous (et non pas moins), vous voudrez peut-être choisir l’option la plus susceptible de l’assurer. D’un autre côté, si vous ne pouvez pas dormir la nuit à moins de prendre le risque de sauver tout le monde de cette maladie, vous voudrez peut-être risquer d’essayer de choisir ce remède.
Le même scénario s’applique à nos exemples les plus banals. Voulez-vous assurer la sécurité financière ou l’avancement professionnel? Vous souciez-vous davantage d’éviter de faire un achat que vous ne pouvez pas vous permettre (si le bonus n’entre pas), ou de vous procurer cet article coûteux?
Dans les deux cas, il y a un compromis. Quelle que soit l’option choisie, certaines choses deviennent plus sûres, d’autres moins. Certaines options sont gagnées, d’autres sont perdues. Néanmoins, en examinant ces options de plusieurs points de vue, vous pouvez faire un meilleur choix qui aide à garantir la probabilité des éléments les plus importants et satisfaisants pour vous.
© 2018 par Jeremy S. Nicholson, MA, MSW, Ph.D. Tous les droits sont réservés.
Références
Barberis, Caroline du Nord (2013). Trente ans de théorie de la perspective en économie: examen et évaluation. Journal of Economic Perspectives, 27 ( 1), 173-196.
Kahneman, D. (2003). Une perspective sur le jugement et le choix: cartographier la rationalité limitée. American Psychologist, 58 (9), 697-720.
Kahneman, D. et Tversky, A. (1979). Théorie de la perspective: analyse de la décision sous risque. Econometrica, 47 (2), 263-292.
Tversky, A. et Kahneman, D. (1981). Le cadrage des décisions et la psychologie du choix. Science, 211 (4481), 453-458.
