Comportements de travail au comptoir

Les gens volent des choses au travail. Ils participent à "l'appropriation non autorisée de biens de la société pour usage personnel, sans rapport avec le travail". Ils volent à leur employeur, à leur patron et à leurs clients. Tout cela est trop commun et peut être coûteux.

Nous avons une gamme de mots pour dissimuler le problème: chapardage et rétrécissement, entailles et libérations. Beaucoup de gens pensent que ramener à la maison quelques stylos et enveloppes ne compte pas.

Il existe une longue liste de ce que l'on appelle les «comportements de contre-travail» (CWB). Ils comprennent la tromperie, l'espionnage, la fraude, le sabotage, la toxicomanie et la dénonciation. Il y a, pour les politiquement corrects, d'autres choses telles que «normes personnelles basses», «évitement du travail» et «indolence».

Les CCB comprennent:

• Lactation érotique
• Quand votre esprit est déjà en vacances
• Construire la confiance et la productivité avec une conversation simple
• Les enfants sont ce que vous mangez: Prenez un fouet et une application
• La science de faire une meilleure première impression

Comportement antisocial: habituellement limité au lieu de travail.

Blu e –crime de crime: tout du vol, de la destruction de propriété et de la fabrication de disque au combat et au jeu par le personnel semi-qualifié, souvent non-salarié.

Comportement de travail dysfonctionnel: comportement intentionnel et malsain qui est préjudiciable à des individus particuliers qui le font soit à eux-mêmes ou à d'autres.

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Déviance de l'employé: actes non autorisés mais intentionnels qui endommagent la propriété, la production ou la réputation.

Inconduite des employés: l'utilisation abusive des ressources, de l'absentéisme à l'acceptation de backhanders.

Non-exécution au travail: les deux n'effectuant pas ce qui est requis, tout en effectuant des actes pas du tout souhaitable.

Détournement de la criminalité agressive professionnelle: comportements négatifs, illégaux, préjudiciables et sournois sur le lieu de travail.

Comportement organisationnel: comportement qui viole les normes sociétales et organisationnelles.

Comportements organisationnels de représailles: il s'agit d'un comportement organisationnel délibéré fondé sur la perception d'injustice par des employés mécontents.

Comportement « politique»: un comportement égoïste, non sanctionné, souvent illégitime visant les personnes à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation.

Pratiques de travail non conventionnelles: simplement bizarres et inhabituelles, mais plutôt comme des comportements illégaux et perturbateurs.

Agressivité au travail, hostilité, obstruction: comportements personnellement préjudiciables au travail.

Comportement contraire à l'éthique au travail: comportement qui viole délibérément et manifestement le code éthique / moral accepté.

Les universitaires ont tenté de classer ces comportements en catégories: intrapersonnel (boissons et drogues), interpersonnels (agression physique et verbale), production (absentéisme, retard), propriété (vol, sabotage, vandalisme) et politique (dénonciation et tromperie).

Le terme Comportement contre-productif au travail (CWB) est souvent utilisé comme synonyme de comportement antisocial, déviant, dysfonctionnel, rétorsif et contraire à l'éthique au travail. Il en coûte des milliards d'organisations chaque année et beaucoup d'entre eux investissent dans des moyens de prévenir, de réduire ou d'attraper ceux qui sont le plus susceptibles d'offenser. Il y a beaucoup de mots différents pour décrire les CCB, tels que: la délinquance organisationnelle, la production et la déviance de la propriété, la déviance au travail. C'est un syndrome à facettes multiples caractérisé par l'hostilité à l'autorité, l'impulsivité, l'insensibilité sociale, l'aliénation et / ou le manque d'intégrité morale. Les gens se sentent frustrés ou impuissants, ou traités injustement, et agissent en conséquence.

La CCB, cependant, est intentionnelle et contraire aux intérêts de l'organisation. Il se peut que la CCB ne soit pas, à court terme, reflétée dans la contre-productivité, qui est le coût ultime des CCB. L'essence d'une CCB est un acte répréhensible. Ainsi, prendre un congé de maladie quand il n'est pas malade peut être un phénomène courant, voire la norme, mais il s'agit toujours d'une CCB.

Cheats au travail

Dans une série de livres et d'articles, l'anthropologue Gerald Mars a montré que beaucoup de tricherie au travail était une conséquence de l'organisation des emplois. Il s'est d'abord concentré sur les «récompenses» que les gens obtiennent au travail. Ceux-ci se divisent en trois catégories: les récompenses officielles, formelles, légales (salaires, heures supplémentaires) et illégales (prostitution, vente de drogue); des récompenses non officielles, informelles, légales (avantages, pourboires) et illégales (chapardage, changements temporaires); et des récompenses alternatives, juridiques, d'économie sociale (troc) et illégales (au noir).

Quand les gens ne peuvent pas facilement augmenter leurs récompenses formelles au travail, ils peuvent essayer d'augmenter les deux autres types de récompense, qui peuvent alors contribuer de manière significative à leur revenu total. En outre, c'est la nature du travail qui dicte le nombre et le type de récompenses informelles et cachées.

Ainsi, dans l'hôtellerie et la restauration, les serveurs recevront une rémunération de base et formelle sous la forme de salaires et de paiements d'heures supplémentaires. Cela sera complété par des récompenses informelles de pourboires et les avantages de repas «gratuits» et éventuellement d'hébergement «gratuit». Ils peuvent également être autorisés à se livrer à la nourriture chapardée ou se voir accorder un «clin d'œil» pour court-changer ou court-traiter les clients.

Mars a noté quatre types de triche au travail. First Hawks , qui prospèrent dans des professions qui mettent l'accent sur l'individualité, l'autonomie et la compétition. Le contrôle que les membres ont sur les autres est plus grand que le contrôle de l'individu lui-même. Les professions de faucon accentuent le comportement entrepreneurial, où la liberté de l'individu à transiger selon ses propres termes est très appréciée. Le flair individuel est à prime. Le succès est indiqué par le nombre d'abonnés qu'une personne contrôle. Les récompenses vont à ceux qui trouvent de nouvelles et meilleures façons de faire les choses et où le moteur d'une innovation réussie est primordial. Les faucons sont des individualistes, des inventeurs, des petits entrepreneurs. Ils sont avidement "sur la marque".

Les faucons sont typiquement des chefs d'entreprise, des propriétaires-hommes d'affaires, des universitaires à succès, des experts, des prima donnas parmi les vendeurs et les professionnels et journalistes les plus indépendants. L'activité entrepreneuriale haineuse se retrouve également chez les serveurs, les buskers forains et les chauffeurs de taxi propriétaires. Les alliances entre les faucons ont tendance à changer avec l'opportunisme et un climat de suspicion est plus fréquent que celui de confiance. Ce sont des solitaires, des individualistes.

Deuxièmement, les ânes sont caractérisés à la fois par l'isolement et la subordination. Les ânes sont dans la position paradoxale d'être à la fois impuissant et puissant. Ils sont impuissants s'ils acceptent passivement les contraintes auxquelles ils sont confrontés. Ils peuvent aussi être extrêmement perturbateurs, au moins pour un temps. Le ressentiment à l'égard des impositions du travail sur l'employé est commun et la réponse la plus typique est de changer d'emploi. D'autres formes de «retrait du travail», telles que la maladie et l'absentéisme, sont également plus élevées que la normale. Là où les contraintes sont les plus fortes, le sabotage n'est pas rare, surtout lorsque les contraintes sont mécanisées.

Troisièmement, les loups, qui prospèrent dans ces occupations «traditionnelles» et disparaissant rapidement de la classe ouvrière, comme l'industrie minière. Les loups se trouvent dans des groupes interdépendants et stratifiés, par exemple des équipes de ramassage des ordures, des équipages d'avion et des groupes stratifiés qui vivent et travaillent dans des «institutions totales» comme les prisons, les hôpitaux, les plates-formes pétrolières et certains hôtels. Lorsque les travailleurs vivent dans ou à proximité des locaux dans lesquels ils travaillent, les activités de groupe dans un domaine sont renforcées par la cohésion dans d'autres. Ces groupes en viennent alors à posséder un contrôle considérable sur les ressources de leurs membres individuels. Une fois qu'ils rejoignent ces groupes, les individus ont tendance à rester en tant que membres.

Quatrièmement, les vautours. Les vautours se trouvent dans des emplois qui offrent une autonomie et une liberté de transaction, mais cette liberté est soumise à un contrôle bureaucratique global qui traite les travailleurs collectivement et les emploie dans des unités. Les travailleurs de ces professions sont membres d'un groupe de collègues à certaines fins seulement et ils peuvent agir individuellement et de façon compétitive pour les autres. Ils ne sont pas aussi libres de contraintes que les faucons, mais ils ne sont pas non plus aussi contraints que les ânes. Le groupe n'est pas aussi intrusif et contrôlant que les meutes de loups.

Les emplois de vautour comprennent des représentants des ventes et des voyageurs de toutes sortes, comme les chauffeurs-livreurs, liés collectivement par leur employeur commun, leur base de travail commune et leur tâche commune, mais jouissant d'une liberté et d'une discrétion considérables pendant leur journée de travail.

Ces différents types de triche au travail forment leur propre idéologie, leur vision du monde et de leurs valeurs. Ils donnent un sens à leur situation particulière et leurs valeurs découlent de cela. Ainsi, les loups valorisent le contrôle, la discipline et l'ordre. Les faucons valorisent l'autonomie, la liberté et l'indépendance. Les vautours ont tendance à être des étrangers suspects.

Le point crucial que Mars est en train de faire est que le travail lui-même dicte en grande partie quel genre de comportements corrompus sont possibles et préférés. De plus, certaines d'entre elles sont réalisées efficacement dans des groupes avec un travail d'équipe coordonné.

Justice au travail

De nombreuses CCB peuvent être considérées comme une forme de justice réparatrice: se réapproprier différentes personnes ou institutions. Les gens n'ont pas tous des codes de justice similaires, peuvent différer dans la sensibilité et la réactivité à l'injustice. Néanmoins, l'une des raisons les plus constantes, les plus puissantes et les plus convaincantes que les gens donnent pour des comportements contre-productifs vengeurs au travail est de rétablir la justice distributive. Certes, le concept d'équité est au cœur de beaucoup de CWB du côté obscur. Les gens peuvent estimer qu'il est juste de voler pour les dédommager de leur salaire inéquitable; le sabotage "rapporte" les autres pour ce qu'ils ont fait.

Si les gens croient (leurs parents, leur groupe, leurs ancêtres) ont été injustement traités (leurs terres ont été enlevées, leur mobilité a été bloquée, leurs victimes en général), ils sont motivés à corriger l'équilibre et à rétablir la justice. La restauration de la justice peut se faire par la propagande ou la force ou les CCB. Il peut s'agir de punir les auteurs ou leurs héritiers ou simplement de changer l'équilibre des choses. Ainsi, si votre terrain a été «volé», le motif de le récupérer incitera les gens à divers actes jusqu'à ce que cela soit réalisé. Inévitablement, les gens perçoivent très différemment la situation juste ou injuste, de plus certains actes de restitution sont motivés par la culpabilité lorsque les gens voient leur position (privilégiée) comme injustement acquise (par exemple par l'héritage).

La justice, l'équité, l'honneur, les droits et la réconciliation sont les motifs ici. Plus ces mots apparaissent dans les discours, les écrits d'individus ou de groupes, plus le motif de la justice devrait être considéré comme important. Comme nous le verrons, les gens ont utilisé la théorie de l'équité pour expliquer le vol comme un sabotage au travail. Il est certain que le concept de justice et d'équité qui est au cœur de la théorie de l'équité est pour tous un puissant facteur de motivation. Être considéré comme injustement traité est un facteur de motivation essentiel pour se venger.

Plus que toute autre cause de «mauvaise conduite» au travail, c'est le fait que des personnes se sentent injustement traitées et se vengent, ou tentent de rétablir la justice face à l'injustice. Cas après cas de «malhonnêteté d'initié» cite l'équité. Les chercheurs dans ce domaine appelé Justice organisationnelle ont, pendant 40 ans, fait des recherches sur les conséquences économiques et socio-émotionnelles de l'injustice perçue. Ce faisant, ils ont distingué quatre types de justice connexes:

Justice distributive

La répartition des résultats selon des normes implicites ou explicites telles que l'égalité et l'équité

Procédure judiciaire

La précision de la cohérence, le manque de partialité, la correction et la représentation dans tous les processus de prise de décision au travail

Justice interpersonnelle

La façon dont les gens sont traités (c.-à-d. Avec respect, sensibilité, dignité) pendant que les procédures judiciaires sont adoptées

Justice informationnelle

L'exactitude, le calendrier et l'exhaustivité des explications pour toutes les procédures judiciaires et la distribution

Bien qu'il existe, ou qu'il devrait y avoir, des critères généraux d'équité indépendants du contexte, il existe toujours des cas particuliers. Tous les employés sont concernés par la justice interactionnelle, qui est la qualité du traitement interpersonnel qu'ils reçoivent de la part des décideurs. Deux caractéristiques semblent importantes ici: la sensibilité sociale, ou la mesure dans laquelle les gens croient qu'ils ont été traités avec dignité et respect, et la justification informationnelle, ou la mesure dans laquelle les gens croient avoir des informations adéquates sur les procédures les affectant

Les procédures sont importantes parce qu'un bon système peut amener les gens à adopter une vision à long terme et à tolérer des pertes économiques à court terme pour un avantage à long terme. La recherche a démontré de nombreuses applications pratiques ou conséquences de la justice organisationnelle. L'utilisation de procédures équitables améliore l'acceptation des pouvoirs institutionnels par les employés. De plus, les procédures de dotation (perception de l'équité des dispositifs de sélection) peuvent avoir des conséquences pernicieuses.

Les gens au travail parlent souvent d'injustices particulières: accusations / blâmes injustifiés; classement / notation injuste et / ou manque de reconnaissance à la fois pour l'effort et le rendement; et les violations des promesses et des accords.

Un certain nombre de facteurs ont trait aux réactions des gens face à l'injustice. Ceux-ci incluent la perception des motivations / état d'esprit du mauvais faiseur (l'ont-ils fait intentionnellement et avec prévoyance des conséquences). De plus, la justification et les excuses des délinquants jouent un rôle, de même que la réaction des autres à l'acte injuste. La relation entre le malfaiteur et la victime est également importante, tout comme la nature publique de l'injustice. Les victimes de l'injustice veulent restaurer leur estime de soi et «éduquer» le délinquant. Habituellement, ils ripostent par le retrait ou l'attaque. Ce qui est clair cependant, c'est que la perception des gens de l'équité et de la justice au travail est un puissant facteur de motivation et de démotivation et souvent une cause majeure de comportements de représailles négatifs.

Il y a eu des études qui ont examiné la «vengeance» des employés à la suite de ce qu'ils considèrent comme un comportement injuste. Dans une étude américaine, les auteurs se sont intéressés à ce qui prédisait aux travailleurs de se plaindre d'avoir été licenciés «injustement» après avoir été licenciés. Ils ont émis l'hypothèse que, dans quelle mesure les travailleurs avaient l'impression d'avoir subi un test de dépistage au cours de leur emploi et, dans le cas de la cessation d'emploi, ils ont prédit le genre de plainte qu'ils ont déposée. En outre, ils ont testé ces réclamations parce que la plainte est liée à la perception que la cessation d'emploi est la faute de l'employeur. En outre, la relation entre la plainte et le blâme est plus forte chez ceux qui ont été licenciés que simplement licenciés. Leur étude a montré que trois facteurs étaient directement pertinents pour savoir si les gens pensaient qu'ils se plaindraient: un traitement équitable à la fin du contrat, leur attente de gain de cause et leur perception d'équité / justice au travail.

Ils ont convenu que les résultats de cette étude, qui consistait à interviewer 996 adultes employés, ont des implications pratiques claires pour toutes les organisations: traiter les employés équitablement tout au long de leur emploi et donner l'impression que l'organisation s'intéresse à la justice (procédurale et distributive); En terminant les gens soyez honnêtes et traitez-les avec dignité et respect; Être honnête au sujet des causes du chômage entraîne une économie légale d'environ 10 000 £ par personne; La dignité et le respect de soi des personnes qui ont été licenciées peuvent être renforcés par des éléments tels que le statut d'ancien élève en transition, les symboles / dons de considération positive et les offres de conseil; Les tentatives de contrôle des litiges à travers le lobbying et les pratiques de règlement particulières n'ont qu'un succès limité.

Alors que faire:

Considérez le problème commun du vol. Les chercheurs de la région recommandent ce qui suit.

D'abord, faites savoir aux gens à quel point c'est rare. Ce n'est pas la norme: tout le monde n'y est pas. C'est une minorité qui tripote comme ça. Donne des statistiques. Les voleurs, car c'est ce que sont, sont l'exception et un groupe qui ne sera pas toléré.

Deuxièmement, expliquez les conséquences d'être pris avec quelques «études de cas», mais ne passez pas par le haut. Épeler le premier avertissement à des séquences de saccage. Méfiez-vous de la possibilité de conséquences imprévues lorsque la punition est si sévère qu'elle oblige simplement les gens à prendre de plus grands risques avec les montants qu'ils réclament.

Troisièmement, expliquez les systèmes et la méthodologie par lesquels les gens sont capturés. Faites-leur savoir qu'il existe des méthodes fiables et équitables qui montreront ceux qui essaient de battre le système.

Quatrièmement, organisez quelques programmes internes où les employés à tous les niveaux discutent du code d'éthique de l'entreprise et comment, quand et pourquoi les fraudeurs devraient être traités. Impliquez toutes les personnes: faites-leur savoir que les fraudeurs coûtent cher à tous ceux qui travaillent pour l'entreprise.

Cinquièmement, examinez les programmes de rémunération et d'avantages sociaux qui tiennent compte de l'équité interne et externe, c'est-à-dire la façon dont les gens «se comparent» aux autres membres de l'organisation ainsi qu'à ceux qui occupent des emplois similaires dans différentes organisations. Ne permettez pas que la fraude sur les dépenses soit perçue comme un moyen de concilier les écarts salariaux convenables. Certains superviseurs ferment les yeux parce qu'ils se sentent incapables de récompenser le personnel d'une manière qu'ils jugent juste et équitable.

Quelques références

Furnham, A. (2014). Backstabbers et intimidateurs. Londres: Bloomsbury

Furnham, A. et Taylor, J. (2011). Mauvaises pommes. Basingstoke: Palgrave MacMillan

Greenberg, J. (1993). Voler au nom de la justice: modérateurs informatifs et interpersonnels des réactions de vol à l'injustice des moins-payés. Comportement organisationnel et processus de décision humaine, 54, 81-103.

Mars, G. (2006). Changements dans la déviance professionnelle. Crime, droit et changement social, 4455 (4), 283-296.

Mars, G. (1984). Cheats au travail. Londres: Unwin.