La revue trimestrielle des affaires n'est pas un moment de fête si vous n'avez pas fait vos chiffres, et il a raté de loin. Bien que son unité d'affaires ait été performante depuis plusieurs années, cette année a été un désastre.
Les revenus et les réservations étaient en baisse et l'entreprise avait à peine dégagé un petit bénéfice. Il était sous une énorme pression pour redresser sa performance, ou au moins pour réduire ses dépenses pour améliorer ses marges.
Quand c'était à son tour de présenter ses résultats, il n'a pas projeté sa feuille de calcul sur l'écran, comme c'était la coutume. Au lieu de cela, il a commencé à parler de l'affaire en général. La direction n'en avait rien. Immédiatement, il a été truffé de questions sur les réservations, les collections et les marges. Il les a tournés rapidement vers le dollar et, comme prévu, ils ont été décevants.
La question suivante était de savoir quel était son plan B, qui signifiait généralement combien de personnes allait-il couper pour obtenir ses marges. Tout le monde dans la pièce était stupéfait quand il déclara avec défi qu'il n'y avait pas de Plan B. Il était à la limite de l'insubordination.
Il a ensuite raconté une histoire au sujet de son entreprise, décrivant la grande réputation qui a été construite au fil des ans, et la fierté que lui et tout son peuple ont pris en elle. Mais, a-t-il expliqué, le dernier produit de leur fournisseur principal avait des défauts techniques et ils ne pouvaient pas le faire fonctionner correctement. En conséquence, ses clients de longue date ne refusaient pas seulement d'acheter autre chose, ils retenaient le paiement.
L'organisation a été dévastée. Ses ingénieurs étaient si frustrés qu'un certain nombre d'entre eux avaient démissionné. Les vendeurs ne pouvaient pas vendre ce que le marché considérait comme un produit défectueux, alors ils partaient aussi. Les remplaçants qu'il a embauchés n'ont pas l'expérience de livrer ou de vendre, et l'entreprise est donc restée à l'arrêt. La marque qu'il avait passé près d'une décennie de sa vie à construire, craignait-il, était irrémédiablement ternie.
Il a reconnu la possibilité de réduire les dépenses, et a déclaré que puisque lui aussi était un actionnaire, il pouvait voir la logique en elle. Mais pour lui, il ne s'agissait pas de combien d'argent il gagnerait cette année. Il s'agissait de la survie de son entreprise. La réduction des dépenses ferait plonger l'entreprise dans une spirale irréversible.
Il y a une certitude à réduire la complexité d'une entreprise à des chiffres sur une feuille de calcul. Mais les chiffres peuvent trop simplifier une entreprise humaine complexe comme une entreprise. Les décisions prises dans le cortex préfrontal seul, sans l'apport de l'amygdale génératrice d'émotions, ne bénéficient pas de l'accès à l'histoire, du sens de l'activité et de l'appréciation des humains qui sont clients et employés.
Mais une histoire comme celle-ci raconte non seulement les interdépendances d'une entreprise, mais aussi la passion qui permet aux gens de persévérer et, finalement, de triompher face à l'adversité. Cela mène à une prise de décision plus intelligente lorsqu'il y a juste trop de variables à saisir pour la logique.
Quand il eut fini de parler, il n'était plus un gestionnaire rapportant des résultats inférieurs et ne voulant pas prendre la décision difficile. Il était un chef héroïque allant à l'encontre de la sagesse conventionnelle et de ses propres intérêts financiers, pour faire la bonne chose.
Il n'y avait plus de discussion sur le plan B. Tout le monde dans la salle savait qu'il ferait tout ce qu'il fallait pour redresser son affaire, et aucun d'entre nous ne doutait de son succès.
