Décider qui embaucher, promouvoir et résilier

Source: Enrique Bermejo, CC 2.0

Un leader ou un gestionnaire doit judicieusement embaucher, promouvoir et terminer. Ces directives peuvent vous aider.

Qui embaucher. Il est généralement dangereux de prioriser l'expérience sur l'intelligence et la conduite. Une personne intelligente et motivée peut souvent plus que compenser le manque d'expérience. Cela peut être moins applicable aux postes qui exigent beaucoup d'expertise technique.

Pour évaluer l'intelligence et le dynamisme, comptez moins sur les curriculum vitae et les lettres d'accompagnement, ce qui peut être décevant, et davantage sur la question de savoir si votre examen des réalisations passées d'un candidat démontre une intelligence et un dynamisme de haut niveau. Trop, en vérifiant les références, poser des questions sur l'intelligence et la conduite.

Qui promouvoir. C'est plus compliqué que cela puisse paraître. Ces facteurs doivent être pris en compte:

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• C'est certainement un plus si le candidat a l'intelligence et le dynamisme précités, il suggère qu'il apprendra rapidement ce qu'il faut pour réussir dans la promotion.
• Le succès d'un candidat dans une position de niveau inférieur peut ne pas prédire qu'il / elle excellera dans un poste supérieur. Les capacités requises peuvent être très différentes. Par exemple, beaucoup d'excellents enseignants échouent comme directeurs parce que ce qu'il faut pour enseigner aux enfants est très différent de ce qu'il faut pour gérer les enseignants, les budgets, les parents, et appliquer la montagne de règlements fédéraux, étatiques et locales.
• La personne que vous pourriez trouver pour remplacer la personne promue sera-t-elle assez bonne pour que le changement soit un avantage net pour votre organisation?
• Considérez l'effet sur le moral de l'organisation. Par exemple, si vous faites la promotion d'un débutant relativement nouveau par rapport aux employés de longue date, est-ce que cela causerait autant de mécontentement continu que de l'emporter sur les avantages de la promotion de cette personne?
• Ne supposez pas que tout le monde veut une promotion. Beaucoup de gens préfèrent avoir moins d'argent et de responsabilité en échange d'un meilleur équilibre entre le travail et la vie personnelle. Donc, avant de décider qui promouvoir, demandez au candidat sur l'ampleur de l'intérêt à être promu et à quel genre de poste.

Qui terminer ? Considérez ces facteurs:

• Est-ce que le temps et les efforts supplémentaires pour remédier à un employé faible seront la meilleure utilisation du temps et de l'énergie de vos employés et des autres? Habituellement, cela vaut la peine d'un effort à court terme. Si vous observez de bons progrès, très bien. Cela pourrait alors valoir plus d'effort. Mais sinon, il peut être sage de remplacer cette personne.
• Quelle est la probabilité que vous trouviez quelqu'un de suffisamment mieux pour justifier le temps, l'effort et le stress de mettre fin à cette personne et de trouver et former quelqu'un d'autre?
• Quel sera l'impact sur le moral du groupe de travail? Si la personne est largement dénigrée à la fois en performance et en personnalité, le remplacement de la personne améliorera probablement le moral du groupe de travail. Si, cependant, la plupart des gens croient qu'il mérite d'être gardé, le prix du moral peut ne pas valoir la peine de mettre fin à la personne.
• Quelle est la probabilité que la personne renvoyée engage une action en justice pour lutter contre la résiliation? Cela peut être affecté par le fait que la personne est un employé «permanent» ou contractuel, la personnalité de la personne et si elle a des droits légaux spéciaux en raison de sa race, son sexe, son âge, son handicap physique ou mental ou son orientation sexuelle. . Le seul groupe qui n'a pas de tels droits sont les mâles blancs de moins de 40 ans non handicapés.

Mettre fin à quelqu'un est généralement difficile pour tous les intéressés. La résiliation est un excellent exemple d'une once de prévention qui vaut la peine d'être guérie. Soyez très prudent avant d'embaucher quelqu'un, surtout pour un poste «permanent» plutôt que contractuel. De nombreuses demandes d'emploi contiennent des curriculum vitae, des lettres de présentation et des références trompeuses, et la bonne entrevue d'une personne interviewée peut indiquer qu'elle a été fortement encadrée, ce qui vous amènerait à deviner à quel point la personne serait bonne. l'embauche primaire critère leur performance sur des simulations de tâches difficiles communes sur ce travail. Par exemple, si le travail nécessite la rédaction de rapports techniques approfondis, il faut prévoir une assignation de 15 minutes pour tous les candidats finalistes.

Être un gestionnaire et un dirigeant sage est une tâche difficile mais digne. J'espère que certaines de ces pensées le rendront un peu plus facile.

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La biographie de Marty Nemko est sur Wikipedia. Son nouveau livre, son 8ème, est le meilleur de Marty Nemko.