Devenir leurs yeux et leurs oreilles (et d'autres façons de mener positive)

Laura Herring a non seulement trouvé le premier cabinet de réinstallation de carrière et de transition familiale aux États-Unis, elle a pratiquement inventé l'industrie. Comment at-elle fait ça? Elle a écouté.

Elle a écouté et répondu à son appel pour aider les autres. En tant que psychologue, elle a écouté les familles alors qu'elles discutaient des douleurs uniques qui accompagnent la réinstallation pour l'avancement de carrière. Et en tant que PDG du Groupe IMPACT, elle est devenue l'oreille (et les yeux) de ses clients afin qu'elle puisse les aider à fournir le soutien dont leurs employés ont tant besoin.

Ce profil raconte la seconde moitié du parcours héroïque de leadership de Laura pour créer une entreprise durable qui répond aux besoins émotionnels et pratiques des employés qui déménagent. Pour la partie 1 de mon interview avec Laura, cliquez ici.

Le voyage

Je veux parler de The Journey, la plus longue de toutes les phases. Nous savons par les mythes et les légendes qu'un voyage peut parfois continuer pendant des décennies. Dans votre cas, vous avez pris votre retraite il y a environ huit ans. Depuis quand êtes-vous le leader du groupe IMPACT? Quel était votre mandat là-bas?

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J'ai commencé à 40 ans et je suis parti à 60 ans. Je dirais qu'il y avait tellement de phases différentes de ce voyage. La première phase a été l'excitation de transformer l'idée en un programme physique que les entreprises pouvaient toucher, voir et ressentir. L'étape suivante consistait à les éduquer sur la nécessité de le faire, à les amener à avoir un lien émotionnel pour comprendre le besoin.

Ensuite, je pense que la prochaine étape consistait simplement à amener le plus grand nombre possible de personnes à créer une masse critique qui pourrait se dire: «Oui, j'ai le même problème. Oui, j'utilise Impact Group parce qu'ils m'aident. Oui, ils sont les meilleurs parce qu'ils traitent de la composante émotionnelle de la famille, pas seulement de la recherche d'emploi. »Et cette partie était énorme. Donc, cette première étape était vraiment la création du produit; essayer d'identifier l'acheteur; et, troisièmement, essayer d'en faire profiter les masses le plus rapidement possible, car nous étions la première entreprise. Cette industrie n'a jamais existé avant que je suis venu avec cette idée et l'ai pris national.

L'année où je l'ai prise au niveau national – ce n'est pas aussi intéressant -, deux autres femmes ont créé des entreprises dans leur région, et quand elles nous ont vues devenir nationales, elles ont choisi de prendre leur national. Nous avons donc fini par avoir trois, voire quatre, concurrents.

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C'est l'une des choses qui fait de l'aventure une aventure, n'est-ce pas? Ce n'est pas tout en douceur. Comment avez-vous géré la compétition? Parlez un peu de la stratégie des concurrents que vous avez eue.

Eh bien, notre singularité était vraiment que nous avons traité la composante émotionnelle en ayant des maîtres ou des conseillers de niveau doctorat. Nous avions des conseillers qui appelaient ces familles et s'il y avait ce qu'on appelle «un conjoint qui ne cherche pas un emploi», ce qui signifie qu'ils restaient à la maison avec les enfants et étaient le chef de famille pour s'assurer que ce déménagement avait lieu, ils auraient une sorte de coach-conseiller. Ensuite, s'il y avait un conseiller pour un conjoint à la recherche d'un emploi, alors nous nous sommes assurés qu'ils avaient aussi des certifications en coaching de carrière. Nous avons mené le peloton dans l'identification des vrais besoins – émotionnels et professionnels – des différentes catégories de familles.

Et devine quoi? Il y avait aussi le célibataire qui devait déménager et quitter son système de soutien, tous ses amis, toute sa famille. Johnson & Johnson a été la première entreprise à identifier ce groupe comme ayant des besoins uniques et nous a demandé de développer un programme pour répondre à leurs besoins. En conséquence, nous avons obtenu 100% des réinstallations de Johnson & Johnson, car nous pouvions aider le conjoint qui ne cherchait pas d'emploi, le conjoint à la recherche d'un emploi et le célibataire.

Ce que dirait mon meilleur client, Johnson & Johnson, c'est: «Laura, tu m'écoutes.» Nous entendions des choses. Nous les ramènerions au directeur de la réinstallation de Johnson & Johnson et nous dirions: «Ils veulent cela, ils veulent cela, ils en ont besoin, ils en ont besoin.» Et ils ont dit: «D'accord, donnons-leur». ils se souciaient vraiment de leurs gens.

Lorsque votre client l'obtient vraiment, vous devenez ses yeux et ses oreilles sur le terrain, et ensuite vous l'aidez à créer un produit pour son personnel. En faisant cela, nous avons été en mesure de sortir ce produit dans le reste du monde.

Vous aviez des clients à la fine pointe, vous étiez différenciés à la fine pointe, vous aviez des gens qui vous copiaient, mais vous étiez en avance sur le plan national et vous fournissiez le soutien émotionnel qui permettrait aux gens de rester confiants. , optimiste, résilient.

Et c'est ce dont je suis le plus fier dans notre organisation, ce sont nos compétences humaines: Nos gens savent comment tenir la main sur les lignes téléphoniques et savent comment marcher main dans la main avec ces familles.

Et, Kathy, si j'avais été plus intelligente et connaissait les algorithmes, j'aurais pu être la première Google. Nous avions tous les annuaires téléphoniques aux États-Unis et si une famille avait besoin de quelque chose de spécial pour son enfant ayant des besoins spéciaux, nous le recherchions dans l'annuaire, obtenions cinq ou six places, faisions tous les appels, identifions les avantages et les inconvénients. Nous avons commencé à rédiger des rapports de synthèse sur tout ce que nous avions recommandé. Nous sommes devenus un Google pour eux quand ils n'avaient pas Google.

[Une fois que Google est venu] certaines des entreprises ont dit: «Eh bien, maintenant, il y a Google. Nous n'avons pas besoin de vous. "Et les conjoints ont dit," Hell, non! Ce n'est pas l'information qui le rend spécial; c'est le moment où ils nous sauvent. C'est la relation que nous avons avec notre coach. C'est le fait qu'ils nous appellent 10 à 20 fois lors d'un déménagement pour demander: «Comment vas-tu? De quoi avez-vous besoin? »« Les relations que nos conseillers établissent avec les clients sont un phénomène à observer.

L'Épreuve Suprême et la Victoire

Chaque aventure héroïque a une épreuve suprême. Quel était le tien?

Deux viennent automatiquement à l'esprit, mais l'un d'entre eux est également devenu la meilleure chose qui nous soit jamais arrivée, donc je ne la classerais jamais comme une épreuve. Mais-

Maintenant, je vais vous dire quoi: L'Épreuve Suprême est toujours accompagnée d'une victoire égale à l'épreuve. Donc, je pense que vous pouvez parler de tout ce qui est ressenti comme la pire chose et transformé en la meilleure chose.

D'accord. Vers la fin de mon mandat, un client que nous avons eu pendant 20 ans a aimé nos services de réinstallation et nous sommes devenus de si bons amis. Ils ont déplacé des milliers de personnes de l'année et nous serions juste là-dessus.

Un jour, j'ai reçu un appel et ils m'ont dit: «Laura, fais tes valises. Vous serez probablement ici trois jours. Nous devons créer un nouveau programme. "Et c'est ce que j'ai fait. Vous ne dites pas non à un client aussi merveilleux. Ils ont dit: «Ce que nous allons vous dire est confidentiel, mais nous allons licencier 40 000 personnes et nous voulons que vous soyez le fournisseur d'outplacement pour ces personnes, parce que vous avez créé des atterrissages en douceur pour toutes nos familles qui déménagent et ils t'aiment et t'apprécient. Nous aimerions beaucoup, beaucoup pour vous de créer un atterrissage en douceur. Alors, commençons à réfléchir. "

C'était un groupe du Syndicat des travailleurs unis de l'automobile et la plupart de ces gens avaient 50 ou 60 ans. J'ai dit: «Ils ne pourront pas trouver une autre entreprise de l'UAW pour travailler. Nous allons devoir les aider à faire la transition dans leur carrière. Nous aurons besoin de prêts relais, car il faudra six mois à deux ans pour obtenir une formation de recyclage. Nous devons nous assurer qu'il y a des écoles de commerce auxquelles ils peuvent s'inscrire, etc., etc.

Nous avons juste commencé à réfléchir à toutes les ressources dont ils avaient besoin et ils ont dit: «Ouais, ça a l'air bien. Maintenant, implémentez-le. Et l'implémenter dans 11 villes différentes simultanément et les implémenter deux fois. »Nous avons donc demandé:« D'accord, quelles sont les dates? »Ils ont dit:« Oh, on ne peut pas vous le dire avant six semaines avant que ça n'arrive. va fuir. "

Eh bien, avez-vous déjà dû planifier 40 000 personnes pour obtenir de l'aide dans 11 villes différentes simultanément et ensuite faire exactement la même chose deux semaines plus tard? Nous l'avons appelé le road show. Nous avons rapidement embauché 300 autres entraîneurs. Nous avons passé deux ou trois mois à les encadrer sur ce qu'ils devraient faire. Nous avons essayé de leur faire voir à travers les yeux d'un travailleur syndiqué, par opposition à un dirigeant d'entreprise ou un directeur d'entreprise. Et, si ils n'ont pas fait un excellent travail.

Nous avons 20 groupes de commerce, écoles de commerce; nous avons des collèges communautaires; nous avons des compagnies d'assurance; Nous avons des banques, des prêts et des organismes communautaires. Il y avait 20 vendeurs qui devaient être trouvés dans chacune de ces 11 villes. C'était massif. Massif! Et parce que je savais que nous avions besoin de précision, j'ai embauché deux chefs de projet très expérimentés, qui non seulement savaient comment gérer des projets, mais qui possédaient les compétences technologiques pour y arriver. Donc nous l'avons fait. Nous l'avons arraché.

En fait, ils nous aimaient tellement qu'ils nous demandaient: "Laura, nous ne voulons pas traiter avec la presse. Dans chaque ville, allez-vous faire le tour de notre porte-parole pour la presse? »Je parlerais donc de l'atterrissage en toute sécurité que nous leur avons réservé. J'ai expliqué que la compagnie automobile se souciait vraiment de ses employés et nous a donc demandé de créer le meilleur programme possible. J'ai décrit le programme et j'ai dit: «Nous allons nous assurer que tout va bien.

Certaines personnes disaient: «C'était un bon problème à avoir, Laura», et vous étiez capable de gérer la complexité. Vous avez pu garder un œil sur le prix, qui est vraiment l'atterrissage en douceur, le sentiment de soutien et la satisfaction des besoins fondamentaux ainsi que d'autres besoins très importants comme l'estime et le respect de soi, qui sont toujours un problème important. quelqu'un est réduit d'un emploi.

La chose incroyable est que cette entreprise a obtenu un taux de satisfaction de 97 pour cent pour notre programme. Quand vous considérez que [les gens mis à pied] auraient pu hurler, crier, nous aurions pu être des échecs parce qu'ils étaient si blessés et si dévastés. Mais mes gens ont fait en sorte de leur faire sentir si spécial que c'était un succès, un énorme succès.

Le retour à la maison

La dernière étape de chaque grand mythe et de chaque grande expérience de leadership est The Return Home. Le chef rentre à la maison avec des prix prévus et imprévus et des leçons apprises. Y a-t-il quelque chose qui s'est passé pour vous personnellement, pour le Groupe Impact, pour les clients, qui fait que tout cet effort n'est pas seulement valable, mais tout à fait enrichissant?

Tout d'abord, la plus grande récompense était que ma fille Lauren n'était pas seulement prête à prendre la relève lorsque nous étions prêts à prendre sa retraite, mais elle était extrêmement capable d'avoir obtenu son MBA de l'Université de Washington et d'avoir littéralement grandi. Son premier travail consistait à faire des copies miméographes et des transparents à sept ans!

Elle devient ensuite responsable de compte puis responsable marketing. Et elle a pris la présidence alors que nous commencions à déménager. C'était un cadeau énorme, sachant que nous quittions l'entreprise entre des mains responsables était énorme.

En outre, les employés aimeraient toujours avoir plus, mais nous avons donné de bons bonus cette année après que nous ayons eu cette merveilleuse histoire de succès avec la compagnie automobile. Et nous étions une entreprise stable. Ils savaient qu'ils auraient un emploi pour les 20 prochaines années.

Le succès de la confiance de cette entreprise nous a donné une base financière qui lui permettrait de continuer à travailler, ce que nous devons toujours rappeler aux gens. Dans une entreprise, il n'y a pas toujours de profit pour le propriétaire. Les employés obtiennent le bénéfice et le profit d'avoir un engagement à long terme des propriétaires aux gens pour l'entreprise.

Je pense que le plus grand cadeau est que nous avons pu créer une fondation caritative IMPACT. Nous finançons l'éducation pour les femmes et les enfants, principalement, et les enfants et les femmes handicapés qui traversent une période très difficile dans leur vie, soit en passant par la maltraitance, soit par l'alcool, la drogue ou la prison. Nous nous sommes assurés d'aider Connections for Success * non seulement financièrement, mais nous avons aussi des coaches de carrière qui travaillent avec ces femmes jusqu'à ce qu'elles trouvent un emploi. Au cours des huit années où nous avons travaillé avec eux, ils ont eu un taux de réussite de quatre-vingt-huit pour cent de leur population qui ne retournait pas en prison, en prison ou en drogue. Donc, nous voyons des choses merveilleuses.

* Connections to Success est une organisation à but non lucratif dont la mission est d'inspirer les individus à réaliser leurs rêves et atteindre l'indépendance économique en fournissant de l'espoir, des ressources et un plan.

Lauren et moi participons également à Prosper, qui aide les jeunes femmes entrepreneures à démarrer parce que je n'avais aucune aide financière quand j'ai commencé. Donc, Lauren, moi et [mon mari] Mike nous rendons tous de la fiducie de bienfaisance parce que nous croyons en donnant à tout le monde une main édifiante.

Je n'avais pas beaucoup de bras au moment où je commençais. Mais une fois que j'ai commencé, cet employé ici, cette société là-bas, ils ont commencé à nous élever d'une manière que je n'ai jamais connue.

Ce sont des choses que vous n'auriez jamais pu prévoir. C'est important pour nous tous qui dirigeons et essayons de faire quelque chose d'important, que nous soyons dans une entreprise, un entrepreneur, dans une organisation à but non lucratif, il y a certaines choses que nous pouvons prévoir, mais il y en a beaucoup des choses que nous ne pouvons pas. Et regarde ce que tu as pu faire avec les chablis. Vous avez été en mesure de créer une organisation durable où vos employés savent qu'ils ont un lieu de travail pour le reste de leur carrière.

Vous êtes en mesure d'être philanthropique d'une manière que vous n'auriez jamais eu si cela n'avait pas été le meilleur ou le pire. Je veux vraiment vous applaudir et reconnaître la manière dont vous restez engagé. Ce n'est jamais fini. C'est toujours aller de l'avant et vous êtes aussi engagé que vous l'avez toujours été, de différentes façons, comme en ce moment avec votre livre, No Fear Allowed: une histoire de courage, de persévérance, et de faire un impact .

Mon livre est vraiment mon héritage pour la recherche sur le cancer du sein. Parce que trop de mes amis ont le cancer du sein – je l'ai eu deux fois – et je suis déterminé à trouver un remède. J'espère que grâce à l'utilisation de mon livre, les sociétés donneront des montants significatifs à No Fear Allowed Foundation, qui donne cent pour cent à la recherche sur le cancer du sein.

Je me demande tous les jours: «Combien d'appels téléphoniques de plus puis-je faire et demander 50 000 $ à 100 000 $ de la part des chefs d'entreprise? Je leur dis: «Un de vos employés sur douze aura le cancer du sein. Aidez-moi à trouver un remède et je viendrai, je vous donnerai une centaine de livres et je viendrai et je ferai une demi-journée de séminaire «Pas de peur en affaires et en vie».

Alors, c'est ce que sera le prochain voyage de mon héros: rejoindre le monde de l'entreprise et, bien sûr, les individus, et essayer d'utiliser mon livre comme un véhicule pour dire: «Tout le monde peut réaliser ce qu'il veut accomplir. persévérer et ne pas permettre aux autres de ne pas obtenir des choses vous empêchent de vraiment atteindre votre passion et votre but.

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Laura Herring est une pionnière dans le soutien à la transition carrière / vie, psychologue. Célébrant 27 ans cette année, IMPACT Group est le chef de file de l'espace Relocation Family Transition et un chef de file dans le domaine des ressources humaines avec des solutions fournies par des consultants spécialisés et spécialisés associés à la technologie de la prochaine génération. Les personnes qui rencontrent Laura savent qu'elle est sans peur: elle fera tout pour aider les autres à devenir tout ce qu'ils peuvent être! Suivez Laura sur Twitter @lauranofear.

Dr. Kathy Cramer a écrit sept livres les plus vendus, dont Change the Way You See Everything , qui a lancé le mouvement ABT Global. Son dernier livre, Lead Positive, montre aux dirigeants comment augmenter leur efficacité grâce à son processus de gestion d'état d'esprit révolutionnaire et rafraîchissant, la pensée basée sur l'actif. Téléchargez son kit de haut-parleurs ici.

Pour en savoir plus sur le leadership éclairé de Kathy, visitez le site drkathycramer.com/watch-listen-read. Suivez Kathy sur Twitter à @drkathycramer.