Du nomade bédouin au milliardaire

Source: Mohed Altrad, utilisé avec permission

Le nom de Mohed Altrad n'est peut-être pas une cloche, mais il s'agit sans aucun doute de l'histoire la plus fascinante que j'ai jamais entendue. Le milliardaire français, propriétaire du groupe Altrad, et lauréat 2015 du prix EY World Entrepreneur de l'année a commencé sa vie dans le désert syrien en tant que membre d'une tribu nomade. À l'âge de quatre ans, son père l'a donné à sa grand-mère qui lui a interdit d'aller à l'école. Cependant, sa ténacité était beaucoup plus puissante que les règles de ses gardiens et sa curiosité était bien plus forte que les limites de la vie nomade.

J'ai eu l'opportunité de m'asseoir pour un one-on-one privé avec Altrad à Monte Carlo en juin dernier. Ce qui suit est un extrait édité de cette conversation:

Michael Woodward: Quand vous étiez dans le désert syrien, quand avez-vous réalisé que vous vouliez partir pour trouver quelque chose de plus?

Mohed Altrad: C'était probablement à l'âge de quatre ou cinq ans. Honnêtement, je ne connais pas mon âge. Quand j'ai émigré en France, je ne savais même pas quelles dates de naissance mettre sur mon passeport, alors ils ont choisi des dates pour moi. Lorsque vous êtes né dans le désert, il n'y a pas de bureau où vous déclarez des enfants. Vous continuez juste à bouger. Il n'y a pas d'électricité et pas de bâtiments. C'est une vie primitive.

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À cinq ans, vous n'avez pas vraiment de projets. C'était juste une intuition. Mon intuition était que je suis dans une situation difficile. Ma mère est morte, mon père est dur avec moi et il a tué mon frère. Je ne voulais pas admettre la situation, mais j'ai refusé de l'accepter. C'est devenu un état d'esprit

Lentement, j'ai essayé de me construire et d'établir une base. C'est vraiment ce que j'ai fait toute ma vie.

MW: Qu'est – ce qui vous a fait croire que l'éducation était la bonne opportunité pour trouver votre chemin?

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MA: C'était par exception. Je n'avais rien d'autre. Il n'y avait pas de fenêtre, pas de porte, pas de lumière. Vous avez votre dos contre le mur. Vous n'avez rien et tout d'un coup vous voyez une lumière et vous y allez. L'éducation était cette lumière pour moi.

Quand tu te réveilles et que tu n'as rien à manger toute la journée, c'est dur. C'est émotionnellement difficile à accepter. Cela vous donne une base très solide pour faire face à toute situation. Quand j'ai déménagé en France, j'ai pu obtenir une bourse de 20 euros par mois. Cela ne ressemble pas beaucoup mais j'ai accepté que c'était assez. Je pourrais vivre avec ça parce que je vivais avec moins que ça dans le désert.

J'ai traversé ce chemin difficile. J'ai cette détermination. La chose facile aurait été d'abandonner et d'abandonner mais je ne l'ai pas fait. Maintenant je suis ici avec toi.

MW: Comment votre entreprise est-elle le reflet de vous, de vos expériences et de vos valeurs?

MA: Nous avons une charte de 300 pages qui a commencé sur une serviette. Un des éléments est que chaque fois que quelque chose n'est pas nécessaire, ce n'est pas nécessaire. C'est l'optimisation. Quand vous marchez dans le désert et que vous avez une tasse d'eau, croyez-moi, vous ferez bien attention de le garder. C'est l'économie. Vous pouvez faire beaucoup avec un peu si vous le devez.

Je n'ai pas d'assistant par exemple. Je n'en ai pas besoin. Si quelqu'un veut me joindre, il peut m'envoyer personnellement un courriel. Si quelqu'un m'écrit, c'est parce qu'ils ont quelque chose à dire.

Toute l'organisation est plate. Je n'ai que 20 personnes en gestion (pour une organisation de 22 000 personnes). Nous en avons si peu parce que je fais confiance aux gens. Notre rôle consiste à établir des budgets, à coordonner et à fixer des objectifs. Nos gens se gèrent. 30% de nos bénéfices retournent à nos gens.

MW: Comment avez-vous trouvé les bons leaders pour s'adapter à votre style et votre philosophie?

MA: D'abord, il n'y a pas beaucoup de chiffre d'affaires. Nous avons une base solide. Comme dans le football, vous avez 11 joueurs. Si vous en remplacez un, vous devez vous assurer d'inclure le nouveau joueur dans la philosophie.

Pour commencer, nous leur demandons de lire attentivement notre charte. Nous leur demandons de signer qu'ils l'ont lu et accepté. Au cours des six premiers mois, ils doivent fournir une mise à jour de la charte. Nous avons une discussion à ce sujet afin d'éviter tout malentendu et toute interprétation. C'est ainsi que nous grandissons.

Nous voulons également éviter tout conflit d'intérêts. Ils doivent comprendre la solidarité. La solidarité est différente de la générosité. La générosité est différente parce que vous m'aidez, mais n'attendez rien. J'ai de la solidarité avec vous parce que j'ai des intérêts avec vous. Si nous travaillons bien ensemble, cela se reflétera sur nous deux. Si nous travaillons mal ensemble, cela aura une incidence négative sur nous.

MW: Comment gérez-vous les conflits?

MA: Je n'ai pas d'ennemis dans la vie. Quand quelqu'un se comporte mal avec moi, ce qui arrive, je dois être fort. Quand quelqu'un se comporte d'une certaine manière, ils ont leurs raisons. Vous devez comprendre cela. Ils peuvent avoir tort, mais vous devez toujours écouter. Vous espérez qu'un jour, cette personne va regarder en arrière et comprendre la façon dont ils se comportent n'aide pas.