L'avenir des carrières, partie 2

Dans «L'avenir des carrières, première partie», nous avons discuté des cadres cognitifs du milieu du vingtième siècle qui nuisent au succès dans un ordre économique modifié. Le premier cadre cognitif est l'hypothèse d'avoir des carrières dans une organisation sur une longue période. Cela a été remplacé par un modèle que nous appelons la courte durée de l'emploi / l'âge moyen allongé. Le deuxième cadre dont nous avons discuté était le modèle de l'agent libre: les employés compétents passent sans effort d'une entreprise à l'autre grâce à l'aide de personnes qui travaillent dans le domaine du placement ou de la recherche. Ce modèle vous mènera finalement à vous sentir comme un «perdant» parce que le modèle ne fonctionne que pour certaines personnes de temps en temps.

Ces deux cadres concordent avec le travail de Diane Mulcahy, chercheur principal à la Fondation Kauffman et investisseur privé. Son livre sur le Gig Economy devrait être publié en 2016.

Aujourd'hui, nous allons passer en revue les implications du travail dans une économie de gig basée sur notre recherche avec une cinquantaine de personnes qui ont développé d'excellentes carrières de Gig Economy.

Escalade des échelles d'entreprise:

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Le concept de «gravir les échelons du succès» était l'une des composantes de la réflexion sur les carrières du début au milieu du XXe siècle. Ce cadre utilisait la société ou l'institution comme fondement économique de la mobilité ascendante: le succès signifie des niveaux d'emploi, des salaires, des et les responsabilités au sein de la même institution.

Ce cadre peut être encore viable pour les grandes entreprises / institutions ayant des approches sophistiquées en matière de développement de la gestion. Combien d'entre eux existent? Quelle est la probabilité de travailler pour l'un d'eux?

La plupart des lecteurs de Psychology Today travaillent pour des petites et moyennes entreprises avec une approche «juste à temps» du leadership.

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Quand un rôle de leadership important s'ouvre dans l'entreprise, le PDG et le conseil d'administration veulent trouver quelqu'un qui puisse «démarrer». Pour ce faire, ils emploient des sociétés de recrutement retenues pour trouver les candidats les plus qualifiés à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise.

Plus l'échelle hiérarchique de l'organisation est élevée, plus le parti pris d'embaucher à l'extérieur de l'entreprise est élevé: étant donné le désir de «faire plus avec moins», les employés internes ont du mal à accomplir les tâches pour lesquelles ils ont été embauchés. Ils manquent de temps et l'entreprise ne leur fournit pas les ressources nécessaires pour démontrer leur aptitude à des emplois de niveau supérieur.

Le diable que vous connaissez est désavantagé

Dans ces circonstances, la promotion du candidat interne à des postes de haute direction peut parfois être perçue comme un acte de foi autant que l'embauche d'une personne de l'extérieur.

Considérez le terme populaire «Le principe de Peter». Cela se réfère à la promotion d'un employé hautement compétent à un niveau d'incompétence. Par exemple, ce serait une erreur de supposer que le meilleur professionnel des ventes de l'entreprise sera le meilleur gestionnaire des ventes. Ce serait une erreur de supposer que le meilleur lanceur d'une équipe de baseball sera le meilleur entraîneur. En gravissant les échelons de l'entreprise, les emplois augmentent en responsabilité, mais ils exigent aussi des compétences différentes. Ainsi, un risque pour l'embauche d'un candidat interne est que l'autorité d'embauche a violé le principe Peter.

Un autre problème pour les candidats internes est qu'il est plus risqué pour les autorités d'embauche de promouvoir les candidats internes que les candidats externes. Le cliché populaire est que "le diable que vous connaissez est meilleur que le diable que vous ne connaissez pas." Ce cliché se décompose à l'embauche.

Découvrir le diable que vous ne connaissiez pas a posé des problèmes à l'autorité d'embauche pour l'accuser de prendre de mauvaises décisions dans des conditions d'informations incomplètes. Trouver le diable que vous connaissez a des problèmes ouvre l'autorité d'embauche à des accusations de prendre de mauvaises décisions dans des conditions d'information complète. "Vous savez qu'elle est venue avec" bagages "et vous l'avez embauché quand même ??? !!!"

De l'escalade d'échelle à la traversée:

Les 50 personnes que nous avons interviewées avec succès n'ont pas pensé en termes d'échelles. Ils pensaient en termes de traversée. Le terme "traverser" signifie se déplacer en zigzag le long de différents terrains enneigés. Pendant une course de ski alpin, vous pouvez traverser des plaques de glace, de la neige poudreuse ou affronter des bosses.

Monter une échelle exige une discipline constante et de la persévérance face aux obstacles. Traverser exige de la discipline combinée à la maniabilité.

Les écoles sont excellentes pour enseigner aux élèves comment discipliner et persévérer face aux obstacles: de la maternelle au doctorat. cérémonie il y a une hiérarchie des cours obligatoires au choix, il faut passer pour obtenir la prochaine hiérarchie des cours obligatoires. Traverser le système éducatif est une démonstration d'intelligence, de discipline et de persévérance.

Les écoles traditionnelles sont souvent pauvres en enseignant aux élèves comment être agile face aux obstacles. Et pourtant, cette capacité est ce qu'il faut pour réussir dans une économie de concert.

Retour à l'affaire de Jack:

Dans "L'avenir de la carrière Partie 1", nous avons discuté du cas de Jack:

Jack avait besoin de comprendre et d'accepter que sa carrière ait commencé en tant qu'employé, mais elle finirait certainement comme consultant. La carrière de Jack ne serait pas une carrière unique composée d'une série d'emplois en entreprise. C'est plus comme gérer deux vies professionnelles – l'une axée sur les affectations d'emploi et l'autre sur les affectations de projets. C'est ce que nous appelons traverser plutôt que de gérer une seule carrière. Le nouveau modèle peut impliquer le zigzag entre le travail à temps plein et le travail de projet. Cela implique de passer de W-2 à 1099 et de revenir à W-2.

Les formulaires W-2 sont des formulaires fiscaux donnés aux employés à temps plein. Les formulaires 1099 sont des formulaires fiscaux remis aux consultants ou intérimaires.

Nous avons tiré trois leçons de notre sondage: traverser votre carrière, maîtriser vos besoins d'affiliation et faire la transition entre les connaissances provinciales et cosmopolites.

Dans cet article, nous allons nous concentrer sur le premier numéro.

Leçon n ° 1: Traverser avec votre bord

En traversant, vous menez au bord de vos skis. Votre bord de ski vous donne la manoeuvrabilité. En carrière, vous menez avec vos compétences. Votre bord vous donne la manoeuvrabilité à travers différents terrains. James est un exemple de l'un de nos 50 cadres:

Après avoir reçu son MBA de l'Université de Columbia, James est entré dans le secteur bancaire. Diverses affectations à Mellon Bank et Bank of America ont finalement conduit James à être embauché en tant que président / PDG d'une banque californienne. En 2009, la banque de James a été acquise et il était sans emploi. Il y avait une consolidation des banques, donc la poursuite de carrière était impossible. James a créé une société de conseil, dont l'objectif initial était ce que James appelait les «sociétés dépendantes du crédit». Grâce à ses relations personnelles avec les présidents des banques West Coast, James a pu négocier des règlements afin que les deux parties puissent avoir quelque chose de valeur.

En 2013, la récession avait pris fin et l'un des clients de James est venu le voir pour obtenir de l'aide. Une opportunité de conseil a conduit à une offre de devenir Chief Operating Officer. Sa mission consistait à doubler la taille de la société de distribution de produits médicaux, puis à vendre l'entreprise à un acteur national. Cette mission a été achevée en dix-huit mois. Une fois de plus, James a ouvert sa pratique de consultation. Un de ses clients était une organisation à but non lucratif. Cette mission de conseil lui a permis de se familiariser avec de nouveaux domaines tels que la collecte de fonds et de travailler avec des agences à Washington, DC Cette mission a été achevée après deux ans. Les contacts que James a développés l'ont amené à la connaissance d'un membre du conseil d'administration d'une société à but non lucratif dans sa ville. James s'est vu offrir le poste de directeur général d'une organisation de services à la personne en Californie avec un budget de 265 millions de dollars.

James a été président de banque, chef de la distribution et chef de la direction à but non lucratif. Entre ces affectations d'emploi W-2, il y a eu un thème constant de 1099 travail d'assignation de projet. Chaque affectation de 1099 l'a conduit à la prochaine affectation W-2.

Si vous regardez la carrière de James du point de vue d'un grimpeur échelle, James semble avoir eu une carrière de «méli-mélo».

James, cependant, voit qu'il traverse avec son bord:

"J'ai axé ma vie professionnelle sur un thème fort: je résous des problèmes financiers / organisationnels du point de vue d'un banquier. Si je m'étais identifié comme un «banquier», mon oie aurait été cuite alors que le secteur bancaire poursuivait sa consolidation. Au lieu de cela j'ai travaillé avec des produits médicaux, des entreprises de vente au détail, des entreprises de construction, une entreprise de cadeaux, et des produits de soins de santé. Cela a été amusant, une véritable expérience d'apprentissage. Mais mon identité de base reste la même. Cela ne change jamais: je résous des problèmes financiers et organisationnels du point de vue d'un banquier. "

L'affaire de Ted:

Ted a commencé sa carrière dans le secteur informatique en travaillant avec diverses grandes entreprises, à commencer par EDS, la firme mondiale de sous-traitance informatique et Honeywell. Cinq ans plus tard, il déménage à Monchik Weber, un cabinet de conseil. Son succès en tant que consultant dans une mission impliquant des questions de fret maritime a conduit à une opportunité de devenir CIO pour une entreprise dans l'industrie du transport de fret maritime. Cinq ans plus tard, il était de nouveau consultant. Mais la mission de conseil l'a aidé à gagner en crédibilité dans le secteur des services financiers. Ted est maintenant CIO pour une société de services financiers mondiale.

En commentant sa vie professionnelle, Ted décrit son avantage comme une constante tandis que les affectations changent toujours:

"Mes compétences sont l'accompagnement et le développement de personnes dans des environnements techniques. Interne ou externe, j'utilise les mêmes outils. Je ne fais qu'appliquer ces outils de différentes manières. "

L'avenir des carrières, partie 3

Pour maîtriser une économie de concert, arrêtez de penser en termes d'échelles de succès centrées sur l'entreprise. Le concept aurait pu convenir dans les pays développés du milieu du XXe siècle, mais il ne s'applique plus. Déplacez votre cadre conceptuel vers le ski et ayez l'agilité de traverser entre les mondes W-2 et 1099. Le succès nécessite d'utiliser votre avantage. Trouver votre avantage qui n'est pas spécifique à l'entreprise ou à l'industrie sera critique si vous voulez être un artiste de traverse qui passe de W-2 à 1099 à W-2.

Du point de vue de la planification de la retraite, le modèle traditionnel de planification de la retraite a souvent été fondé sur des cotisations disciplinées à un régime de retraite parrainé par une société. Ce modèle de financement du petit-déjeuner de retraite ne s'applique plus à une économie de réseau où vous zigzaguez entre les affectations W-2, 1099 et W-2. Et il y aura toujours des périodes de chômage entre les affectations. La planification de la retraite traditionnelle ne tient pas compte de cela. De nouveaux modèles doivent être développés par le secteur des services financiers pour la planification de la retraite dans une économie de réseau.

Dans la dernière partie de sa série, nous aborderons les deux dernières leçons tirées de la gestion des carrières dans une économie de carrière: comment maîtriser les besoins d'affiliation et comment passer de la connaissance provinciale à la cosmopolite.

Source: "Télémark HQ". Sous licence CC BY-SA 3.0 via Wikimedia Commons