Il y a environ 15 ans, lorsque mon deuxième fils était un bambin, j'ai essayé de lui faire manger des lasagnes. Nous étions dans un café et, en tant que jeune maman, j'avais emmené mes trois enfants faire du shopping. J'étais fatigué et ils étaient agressifs. Alors que j'essayais en vain de fourrer quelques bouchées dans la bouche de mon fils, tout ce que je réussis à faire était de le couvrir de tomate et de le rendre – et moi – raide d'irritation. Il a commencé à hurler, et à ce moment-là une femme est venue et m'a dit que je ferais mieux de m'arrêter parce que, franchement, tout ce que je faisais faisait empirer les choses entre nous deux. Et elle avait raison.
C'était une leçon salutaire pour amener quelqu'un à faire quelque chose qu'il ne veut pas.
Motiver les gens est quelque chose que tout le monde se bat avec. Mais essayer de comprendre de quoi il s'agit est aussi complexe et frustrant que de nourrir un tout-petit. Frederick Herzberg a été l'un des premiers chercheurs sur la motivation au travail dans les années 1950 et a découvert quelque chose qui déroute encore les gens. Ce qui rend les gens satisfaits et motivés au travail est différent des choses qui les rendent insatisfaits. En d'autres termes, la motivation n'est pas un processus linéaire.
Par exemple, si vous demandez aux gens ce qui les rend malheureux au travail, ils vous parleront d'argent, de processus, de flexibilité et de liberté d'emploi. Cela signifie le contexte dans lequel ils travaillent: mais même si vous les gérez superbement, les rendre fantastiques n'amèneront personne à être plus productif ou performant à des niveaux plus élevés.
La plupart des employés sont beaucoup plus motivés par le travail intéressant, le défi, la variété, l'amour des collègues et se sentir bien dans ce qu'ils font: la substance intrinsèque qui est difficile à influencer.
En fait, nous avons tous un besoin profond de sentir que nous réalisons notre potentiel, quelque chose qui ne peut être réalisé que par la croissance et la réussite. C'est pourquoi le travail de Herzberg, qui a influencé une génération de gestionnaires et de chercheurs, n'a jamais eu beaucoup de succès. L'objectif que tout le monde a adopté était extrinsèque, en regardant les facteurs de motivation externes. Et c'était parce qu'ils étaient les plus faciles à contrôler, à gérer et à mesurer. C'est pourquoi les études de temps et de mouvement étaient à l'ordre du jour.
Mais les lieux de travail d'aujourd'hui sont organisés différemment. Avec beaucoup moins de commandement et de contrôle et beaucoup plus de travail de connaissances non supervisé, nous avons besoin d'employés motivés, qui se comportent de manière réfléchie et qui ont les moyens d'atteindre leurs objectifs personnels et organisationnels. Les employés qui peuvent trier les problèmes sans qu'on leur dise quoi faire, qui sont prêts à faire ce qu'ils font, qui peuvent prendre en charge les problèmes qui surviennent.
Sans ce type d'employé motivé, les économies du savoir et les entreprises axées sur les services vont tout simplement faire faillite. Nous avons besoin d'employés efficaces, capables de faire face à des lieux de travail en évolution rapide et de le faire de manière efficace et efficiente, car des structures plus plates signifient qu'il n'y a tout simplement pas d'autre choix.
Mais comment fonctionne la motivation dans la pratique et quelle théorie est la plus utile? Quand j'ai compté pour la dernière fois, il y avait 72 théories de la motivation. Le meilleur en miles est la théorie de l'autodétermination de Ryan et Deci. C'est simple et surtout logique. Voici les trois éléments dont elle est composée: la compétence, la connectivité et le choix.
Compétence: parle de lui-même et signifie ressentir un certain niveau de capacité dans ce que vous faites. Cela implique d'être capable de prédire les résultats, de connaître votre niveau de capacité et d'être capable de prédire cela dans les autres aussi.
Connectivité: cela implique des relations solides avec les autres ou les choses et le sentiment que vous les avez en retour. Nos recherches soulignent cela, en soulignant combien les relations avec vos collègues sont importantes pour la performance et le bonheur au travail.
Choix: ce dernier est le plus complexe surtout pour les managers et les dirigeants. Cela implique de décider activement de s'impliquer dans des expériences qui correspondent à vos valeurs. Il ne s'agit pas de contrôler, ou de travailler de façon indépendante: il s'agit de la liberté de vous aligner sur des choses qui vous importent.
En d'autres termes, vous voulez vous sentir compétent dans les domaines que vous appréciez, vous voulez vous sentir connecté aux gens et aux projets que vous respectez et vous voulez sentir que vous avez sélectionné des activités qui vous correspondent. Toute tâche qui a ces trois caractéristiques sera motivante car elle va puiser dans les moteurs humains fondamentaux.
Les lieux de travail actuels peuvent-ils offrir ces trois avantages importants? Je ne sais pas: c'est rare vu la façon dont la plupart des organisations choisissent de se structurer et de se récompenser. Mais un bon point de départ est de comprendre que vous ne pouvez motiver personne à faire quoi que ce soit, jamais: tout ce que vous pouvez faire est de réduire les obstacles à la motivation. Alors ne criez pas, ne cooptez pas et demandez à d'autres personnes de vous dire ce qui les motive le plus.
