Je faisais du vélo avec mes amis Eric et Adam, tous deux des vététistes bien plus expérimentés et expérimentés que moi, sur un terrain qui dépassait légèrement mes compétences. Je pensais pouvoir le faire.
J'avais tort.
J'ai subi une chute assez dramatique, tombant dans un ravin, retournant plusieurs fois, et frappant ma tête (casquée) sur un arbre. Finalement, je me suis retrouvé dans la salle d'urgence. Mais pas avant de monter une heure de plus.
Tout s'est bien passé, mais continuer après mon accident était une mauvaise décision. Non seulement j'ai été blessé, mais, parce que j'avais peur, je suis tombé plusieurs fois.
Pourquoi je ne me suis pas arrêté? J'aimerais pouvoir dire que c'était de la bravoure mais, en vérité, ce n'était pas du genre. J'ai continué à rouler, tout simplement parce qu'Éric et Adam ont continué à rouler.
Il y a une foule de raisons embrouillées, bien sûr: je ne voulais pas perturber leur course ou me sentir comme une mauviette qui ne pourrait pas supporter quelques chutes, ou abandonner quelque chose que j'ai commencé. Mais la vraie raison? J'ai continué parce qu'ils l'ont fait.
Il s'avère que je ne suis pas seul. La recherche montre que, même en tant qu'adultes, nous avons tendance à nous conformer aux comportements de ceux qui nous entourent. Si vos collègues prennent des jours de maladie, alors vous commencerez à les prendre aussi. Si vos collègues sont en désordre, vous deviendrez plus en désordre aussi.
Ce qui n'est pas si grave, vraiment. Jusqu'à ce que ce soit.
À présent, vous savez probablement que, depuis sept ans, Volkswagen installe des logiciels dans des voitures diesel pour manipuler les tests d'émissions et contourner illégalement les normes de pollution. Ils mentent à des millions de consommateurs.
Lorsque Michael Horn, chef de Volkswagen Group of America, a témoigné lors d'une récente audition au Congrès, il a déclaré qu'il pensait que seuls "quelques ingénieurs logiciels" étaient responsables.
Sérieusement? Seulement un couple? En 2014, Volkswagen employait 583 000 personnes. Sûrement plus de deux personnes étaient au courant de cette tromperie. Pourquoi personne n'a rien dit?
J'ai déjà écrit à propos de la façon dont l'établissement d'objectifs agressifs peut mener à la tricherie, au mensonge et à des efforts mal dirigés. Et nous avons certainement entendu que la culture de Volkswagen était brutalement axée sur la réalisation de leurs objectifs.
Mais sept ans et 11 millions de voitures plus tard, on pourrait penser que quelqu'un dirait quelque chose. Mais ils ne l'ont pas fait. Parce que dire quelque chose, quand personne d'autre ne dit rien, est vraiment très difficile.
Pourtant, c'est ce que le leadership nous appelle à faire. Le leadership est la volonté d'aller dans une direction différente de celle des autres. Si nous voulons mener, alors la vraie question – pour vous et moi – est comment pouvons-nous résister à l'attraction de la conformité et rester courageusement dans la vérité et le droit? Comment pouvons-nous vivre les valeurs qui nous rendent, nous et nos collègues, dignes de confiance?
Ce dernier – le courage – est le plus difficile. Difficile car il faut que nous allions à l'encontre de la norme de ce qui se passe autour de nous. Et, bien que cela puisse être quelque chose avec lequel nous sommes nés, cela ne nous vient pas naturellement en tant qu'adultes. Cela demande de la pratique.
Pratiquez de petites manières. Gardez un espace de travail commun propre lorsque tout le monde autour de vous le laisse désordonné. Travaillez tous les jours même quand les gens autour de vous prennent des jours de maladie. Agissez ou parlez différemment des gens autour de vous. Choisissez de ne pas manger de dessert ou de boire quand tout le monde est. Faites des choix différents des autres.
Lorsque vous faites ces choses, ralentissez suffisamment pour ressentir son impact sur vous. Sachant que vous pouvez tolérer ce sentiment est le secret pour échapper à son emprise sur vous. Et cela vous donne la liberté d'agir conformément à vos valeurs.
Si nous supposons que plus de deux personnes étaient au courant de l'escroquerie logicielle chez Volkswagen, elles sont tombées dans l'une de ces trois étapes. Soit ils n'étaient pas clairs, forts et attachés à la valeur de la vérité et de l'honnêteté dans les affaires. Ou ils ont choisi de ne pas voir. Ou ils ont manqué de courage pour dire quelque chose.
Mais je sais que c'est dur. Ils auraient risqué leurs amis, leurs emplois. Ils auraient violé la confiance de certains collègues afin de maintenir la confiance des autres collègues et clients. Ils auraient dû rester seuls. Ce sont des décisions difficiles à prendre.
Je devrais le savoir. J'ai pédalé une heure de plus que je n'aurais dû, blessé et tombé, parce que je n'avais pas le courage de dire à mes amis – des amis bienveillants et bienveillants – que j'en avais assez.
Je suppose que j'ai besoin de plus de pratique.
Publié à l'origine à Harvard Business Review
