Un exposé récent de la culture de travail d'Amazon dans un rapport du New York Times met en lumière le problème croissant des cultures de travail toxiques en Amérique du Nord, qui aura un impact énorme sur la productivité à long terme et le bien-être des employés.
Amazon peut maintenant être le plus grand détaillant aux États-Unis avec une estimation estimée à 250 milliards de dollars. En Juillet 2015, Amazon a dépassé cet autre géant de la distribution, Walmart.
Ce qui est dit à la fois dans le rapport du New York Times et par d'autres au sujet d'Amazon, ce qui amènerait à conclure que la culture du travail est toxique, ce qui semble être une tendance dans certains secteurs de notre économie. Le Times décrit Amazon comme un endroit où les employés sont tenus aux normes décrites par la compagnie comme «déraisonnablement haut.» Le rapport détaille des semaines de travail de 85 heures, l'abattage régulier du personnel et le dos-coup de poignard. Les anciens employés d'Amazon décrivent comment travailler pour Amazon où leur performance est revue chaque semaine grâce à la collecte de données constante. Les travailleurs sont également encouragés à commenter constamment les performances des uns et des autres, en utilisant un forum en ligne anonyme.
Voici ce que d'autres publications ont dit sur la culture de travail d'Amazon:
C'est ainsi que la vie professionnelle d'Amazon a été décrite dans une enquête du New York Times – bien que Jeff Bezos, fondateur et PDG d'Amazon, ait répudié ses revendications. "L'article ne décrit pas l'Amazonie que je connais ni les Amazoniens attentionnés avec qui je travaille tous les jours", a-t-il déclaré dans un courriel au personnel. "Mais si vous connaissez des histoires comme celles qui ont été rapportées, je veux que vous passiez aux RH … notre tolérance pour un tel manque d'empathie doit être nulle."
L'approche d'Amazon a été appelée «darwinisme intentionnel», un concept souvent abusé de «la survie du plus apte» de Charles Darwin. Cela signifie créer une concurrence entre les employés et voir qui survit. Dans le système amazonien, cette idée est opérationnalisée en mesurant les employés sur un large éventail de mesures, en les classant en fonction de leur performance, puis en les divisant en trois groupes: un petit nombre de personnes performantes qui sont richement récompensées; un groupe important d'artistes moyens qui conservent leur emploi; et un troisième groupe de sous-performants qui sont licenciés.
Fusionner Gupta-Sunderji, écrit dans le Globe and Mail, argumente: "D'une part, des preuves anecdotiques convaincantes suggèrent qu'Amazon dirige l'équivalent du Premier Monde d'un atelier de misère du Tiers-Monde … quelque part, au fur et à mesure que la compagnie grossissait, les gestionnaires de l'organisation sont devenus si concentrés sur les résultats qu'ils ont perdu de vue comment ils ont été obtenus et les gens qui ont fait ces résultats se sont … un environnement de travail toxique est créé. L'empathie est découragée alors que l'hostilité et le sabotage sont acceptés. "
L'approche d'Amazon a également été inventée par le système «rank and yank», dramatisé dans le film Glengarry Glen Ross , lorsqu'un cadre supérieur joué par Alec Baldwin rend visite à une équipe de vente pour les «motiver» en leur offrant le premier prix Cadillac; deuxième prix un ensemble de couteaux à steak; et sans excuse ni deuxième pensée, le troisième prix est «vous êtes viré».
Rank et Yank ont été largement utilisés auparavant par des sociétés comme General Electric, mais la plupart des preuves disponibles par des experts en gestion tels que Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton soulignent que l'approche peut conduire à une concurrence interne destructrice. Plus récemment, la recherche a montré que lorsque vous introduisez un système de classement forcé dans un lieu de travail, les gens sont plus susceptibles de commencer à saboter les uns les autres dans l'espoir de gravir les échelons en posant leur pied sur la tête des autres.
Pensez à la psychologie du système «rank and yank», qui ressemble plus à la loi de la jungle. Lorsque vos collègues peuvent vous poignarder dans le dos pour améliorer leurs propres notes de performance, il est difficile de travailler en collaboration avec eux. Les gens se protègent et agissent par intérêt personnel. Partager des connaissances avec eux ou les aider peut être risqué. Cela crée un environnement de travail toxique qui sape la coopération, le partage et l'innovation. Le système de classement et de récupération peut devenir une prophétie auto-réalisatrice et va à l'encontre de tout ce que nous savons des bonnes méthodes de motivation.
Pourtant, nous savons par la recherche que lorsque les gens sont étiquetés comme étant de piètres performances, ils se conforment généralement aux attentes et finissent mal. En revanche, le système de rang et de plume favorise les meilleurs et les potentiels qui sont prodigués avec des récompenses. Qu'est-ce que cela laisse? Un groupe entier au milieu qui n'est ni pauvre ni performant, qui est pratiquement ignoré. Ainsi, un système d'inégalité se perpétue, à bien des égards, reflétant la structure sociale et économique des États-Unis.
Des questions ont été soulevées au sujet du système dès le début des années 2000, lorsque les employés de Goodyear et Ford ont contesté le classement comme discriminatoire. Les employés des deux entreprises ont affirmé avoir été distingués en raison de leur âge et, en 2002, Ford a payé 10,5 millions de dollars pour régler deux recours collectifs. Les deux sociétés ont ensuite abandonné le système d'évaluation. Microsoft a également réglé des procès avec des employés qui prétendaient que les évaluations forcées conduisaient à la discrimination raciale par des managers «à prédominance masculine blanche» et Conoco a réglé une plainte déposée par le ministère de la Justice qui accusait la société basée à Houston de privilégier les travailleurs étrangers. Citoyens américains. L'entreprise la plus remarquable était Microsoft, qui s'y était attelée jusqu'à récemment, pour finalement se plier aux critiques de longue date selon lesquelles des évaluations aussi rigoureuses de la part des employés peuvent étouffer la collaboration et la créativité.
Ce qui est intéressant à noter est que bien que des sociétés telles que Microsoft et Ford aient abandonné le système de classement et de vandalisme, la rumeur court que Yahoo pourrait l'instituer. Clifford Stevenson, chercheur principal en gestion pour l'Institute for Corporate Productivity, une firme de recherche de Seattle, a déclaré que le sondage de 2011 de son organisation a révélé une baisse du nombre d'entreprises, en particulier celles qui sont très performantes. Le pourcentage d'entreprises déclarant avoir utilisé un système de classement forcé est passé de 42% à 14% », explique-t-il.
La Silicon Valley est connue pour certains environnements agressifs comme Amazon où les employés sont "habillés" est un événement quotidien .. Apple, sous Steve Jobs, n'était pas un endroit agréable pour travailler pour beaucoup. Andy Grove, d'Intel, cultivait un lieu de travail où tous les employés étaient encouragés à s'exprimer, même si leurs collègues étaient offensés.
Pourtant, la même culture existe dans la plupart des grandes entreprises et peut être «utilisée pour représenter le succès ou l'échec», estime Steven Sinofsky, ancien cadre supérieur chez Microsoft, professeur à Harvard et membre du conseil d'administration d'un certain nombre de startups. Sinofsky a tweeté un lien vers une histoire sur la culture de Microsoft qui a couru dans le Seattle Times en 1989. Ce vieil article décrivait Microsoft comme un «atelier de velours» où les employés devaient travailler jusqu'à épuisement.
Dans mon livre, Eye of the Storm: Comment les leaders conscients peuvent transformer les lieux de travail chaotiques, je décris en détail les caractéristiques des lieux de travail toxiques qui comprennent ce qui suit:
Jeffrey Pfeffer, Thomas D. Dee Professeur de comportement organisationnel à la Stanford Graduate School of Business et auteur de The Human Equation: Bâtir des profits en plaçant les gens d'abord, décrit dans son livre comment les entreprises qui traitent leurs gens obtiennent d'énormes dividendes. de productivité, faibles taux de rotation. Pfeffer conteste une grande partie de la sagesse conventionnelle dans la conversation actuelle sur le travail et les affaires. La loyauté n'est pas morte, insiste-t-il – mais les entreprises toxiques éloignent les gens. Il n'y a pas de pénurie de talents – mais il y a une réticence croissante à travailler pour des organisations toxiques.
La grande ironie, dit Pfeffer, est que la plupart des politiques en milieu de travail qui sont mauvaises pour les employés sont aussi mauvaises pour les entreprises elles-mêmes. Les organisations qui sont plus «humaines» – offrant des avantages généreux, des congés de maladie, des congés payés, des assurances maladie, etc. – sont plus rentables. Les exemples sont Southwest Airlines, Kimberley-Clark, les aliments entiers, CostCo et bien sûr, Google. Google est une entreprise rentable avec des normes élevées et où le partage des différences d'opinion est encouragé, selon certains. Pourtant, la société a réalisé la valeur publique de la construction d'une culture d'employés attentionnés. D'autres le font aussi. SAS, la société de logiciels, est réputée pour respecter le fait que ses employés ont une vie en dehors du bureau. Les travailleurs ont une semaine de travail de 35 heures. SAS a été reconnu comme "Le meilleur endroit au monde pour travailler."
Certains diront que cela n'a pas d'importance si la culture du lieu de travail améliore le bien-être des employés tant que l'entreprise réalise un profit pour les actionnaires. Malgré le fait que cette philosophie utilitaire «finisse par justifier les moyens» est un retour à l'industrialisme du 19ème et du début du 20ème siècle, elle n'est en réalité pas née de la recherche. Tout d'abord, dans le cas d'Amazon, certains ont soutenu que l'entreprise n'est pas rentable. Près de 20 ans après son lancement, il n'a pas encore annoncé de bénéfice significatif. Selon Yahoo Finance, la société n'a gagné qu'une mince marge d'exploitation de 1% au cours des deux dernières années. Pour toute la croissance remarquable des revenus d'Amazon, la société n'a toujours pas démontré qu'elle peut générer des bénéfices de manière cohérente. Maintenant, les investisseurs dans l'entreprise peuvent finalement manquer de patience, écrit Graham Ruddick dans The Telegraph.
On pourrait aussi soutenir que les pratiques de travail d'Amazon, même la question de la productivité, ne sont pas soutenues par la recherche. Par exemple, le fait de pousser sans relâche pour une productivité de plus en plus grande grâce à des heures de travail prolongées et même au travail peut effectivement nuire à la productivité. La recherche montre que les personnes épuisées et surmenées prennent de mauvaises décisions et de grandes erreurs. Deuxièmement, les personnes épuisées et surmenées sont rarement innovantes, du moins pas très longtemps.
L'expression «se tuer au travail» prend un nouveau sens avec la publication d'une étude de recherche massive sur le sujet. Les scientifiques ont examiné les données de 25 études impliquant plus de 600 000 personnes et ont évalué s'il existait une relation entre les événements cardiaques comme les crises cardiaques et les accidents vasculaires cérébraux avec des semaines de travail standard (35-40 heures par semaine). Après des ajustements en fonction de l'âge et d'autres facteurs de risque connus, la longue semaine de travail a été associée à un risque accru d'événements cardiaques et en particulier d'accidents vasculaires cérébraux. En effet, plus on travaille, plus le risque d'AVC est grand.
Et la productivité?
«Les organisations centrées sur les personnes surpassent souvent leurs homologues centrés sur le profit de sept manières de libérer le plein potentiel de votre peuple», explique Daniel Goleman, auteur du livre le plus vendu, Focus: Le moteur caché de l'excellence et lauréat du prix McKinsey le meilleur article HBR de l'année, "The Focused Leader".
Il poursuit en disant que "des études menées par des sociétés évaluant leurs propres dirigeants ont prouvé que les 10% des artistes les plus performants affichaient des aptitudes supérieures en intelligence émotionnelle, ce qui inclut l'empathie et l'accent mis sur le travail d'équipe".
Dans son livre, Drive , Daniel Pink décrit ce qu'il dit être «la vérité surprenante» sur ce qui nous motive. Pink conclut que les motivateurs extrinsèques ne travaillent que dans une bande de circonstances étonnamment étroite; les récompenses détruisent souvent la créativité et la performance des employés; et le secret de la haute performance n'est pas la récompense et la punition, mais ce lecteur intrinsèque invisible – la volonté de faire quelque chose parce qu'elle est significative. Pink dit que la véritable motivation se résume à trois éléments: l'autonomie, le désir de diriger nos propres vies; la maîtrise, le désir d'améliorer continuellement quelque chose qui nous importe, et le but, le désir de faire des choses au service de quelque chose de plus grand que nous. Pink, rejoignant un choeur de beaucoup d'autres, avertit que les méthodes traditionnelles de gestion «commande-et-contrôle» dans lesquelles les organisations utilisent l'argent comme récompense contingente pour une tâche, sont non seulement inefficaces comme motivateurs, mais sont réellement nuisibles.
Dans un article de Richard Williams, Wallace Higgins et Harvey Greenberg, publié dans le Boston Globe , ils citent de nombreuses études sur le style de leadership et la santé des employés. Ils ont conclu "votre patron peut vous causer du stress, induire la dépression et l'anxiété ou même déclencher l'apparition de maladies graves. Ce ne sont pas seulement les mauvais gestionnaires qui peuvent nuire à la santé des employés, mais aussi les personnes médiocres et médiocres qui placent les employés sur la liste des malades. »Le coût est énorme en termes de perte de productivité, de soins de santé et de roulement du personnel. Les auteurs affirment que tout un nouveau champ de litige aux États-Unis se développe: «les poursuites contre les« mauvais patrons »et les organisations qui leur permettent par négligence de superviser».
Christina Boedker de l'Australian School of Business a mené une étude sur le lien entre le leadership et la performance organisationnelle et recueilli des données auprès de plus de 5600 personnes dans 77 organisations. Elle a conclu que la capacité des leaders à consacrer plus de temps et d'efforts à développer et à reconnaître les gens, à accueillir les commentaires et à favoriser la coopération entre les employés était essentielle au succès. De plus, parmi tous les éléments d'une entreprise, la capacité d'un leader à faire preuve de compassion, à comprendre les motivations, les espoirs et les difficultés des gens et à créer le bon mécanisme de soutien pour permettre aux gens d'être aussi bons qu'ils peuvent l'être. La plus grande corrélation avec la rentabilité et la productivité, a conclu Boedker.
William Baker et Michael O'Malley, auteurs de Leading With Kindness, soutiennent que la pratique de la gentillesse dans les entreprises a un impact positif sur les résultats des entreprises. Ils soutiennent qu'un style de gestion, que l'on pourrait qualifier de transformationnel, qui a ces caractéristiques – compassion, intégrité, gratitude, authenticité, humilité et humour – améliore le rendement des employés et la rétention des employés.
Jonathan Haidt, auteur de Righteous Mind , reflète le point de vue d'Edward O. Wilson, David Sloan Wilson et d'autres qui soutiennent que lorsque des groupes d'animaux sont en compétition, ce sont les groupes cohérents, coopératifs et altruistes internes qui gagnent et transmettent leurs gènes.
Frans de Waal est l'auteur de The Age of Empathy: Leçons de la nature pour une société Kinder. De Waal est biologiste, professeur de psychologie et directeur du Living Link Centre de l'Université Emory. En 2007, le magazine Time l' a désigné comme l'une des personnes les plus influentes au monde. L'éminent scientifique dit qu'il est grand temps que nous abandonnions nos croyances sur la nature humaine – proposées par les économistes et les politiciens – que la société humaine est calquée sur la lutte perpétuelle pour la survie qui existe dans la nature. De Waal dit que c'est une simple projection de notre part. La nature regorge d'exemples de coopération et d'empathie.
Compte tenu de tout ce que nous savons de l'empathie pour les autres espèces animales, pourquoi persistons-nous à voir l'existence humaine, en particulier dans les affaires, comme un combat pour la survie, avec des gagnants et des perdants? De Waal appelle cela le «mythe de l'origine machiste» qui insiste sur le fait que l'espèce humaine s'est fait la guerre sur elle-même comme des millénaires en tant que reflet de notre vraie nature. Ce qui a été ignoré est le fait que l'empathie a été évidente pendant tout ce temps. De Waal souligne une masse d'exemples de sacrifice, d'empathie, de coopération et d'équité chez les humains et les autres espèces animales.
Mais il y a une plus grande tragédie qui se prépare si les chefs d'entreprise actuels et futurs pensent qu'Amazon représente l'avenir de la gestion. Les techniques qu'Amazon utilise pour gérer son propre peuple peuvent détruire la vie des individus et saper la performance organisationnelle. La décision de classer et de tirer est basée davantage sur un engagement envers une idéologie dépassée que sur les véritables avantages commerciaux qu'elle pourrait apporter.
Un engagement à court terme des bénéfices aux coûts humains et sociaux ne peut pas être l'avenir des affaires en Amérique peut-il? La prolifération des cultures de travail toxiques est-elle vraiment ce que nous voulons pour le gain financier?
