Stress au travail sans fin

Nous pensons que l'économie privée opère dans trois secteurs: (1) Des points lumineux de croissance cyclique. Mais ils ne seront pas brillants pour toujours. Le cycle changera inévitablement. La construction d'appartements locatifs dans certaines villes en serait un exemple. (2) Les taches sombres du déclin cyclique. Mais ils ne seront pas sombres pour toujours. Puisque le déclin est lié à un cycle économique et à des changements de cycles, les affaires s'amélioreront. Un exemple serait le secteur pétrolier.

Et puis il y a le troisième secteur.

Ce troisième secteur souffre de la compression des marges et de l'escalade de la réglementation gouvernementale. Et ce n'est pas lié au cycle économique. Les temps sombres semblent durer éternellement.

Nous trouvons cette situation avec certains de nos clients dans la prestation de soins de santé et certains de nos clients dans l'enseignement supérieur à but non lucratif.

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Comment gérez-vous une équipe de travail dans des conditions de stress sans fin?

Gérer une équipe dans des conditions de stress sans fin

Beaucoup de nos clients stressants sans fin cherchent à «se battre» pendant les périodes de stress et attendent que «les choses se redressent» à temps. Ils seraient d'accord avec Winston Churchill: "quand on traverse l'enfer, la meilleure chose à faire est de continuer."

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La plupart de nos clients abordent la question avec un plan en deux étapes: (1) réduction des coûts par résiliation de certains employés et (2) demander aux autres employés de faire plus de travail avec moins de ressources dans des conditions où il n'y a pas de lumière du tunnel. "

Cette approche a tendance à entraîner un mauvais moral et un temps de récupération plus bas lorsque les choses s'améliorent inévitablement.

Y a-t-il un meilleur moyen? Nous pensons qu'il y a:

Réduire la taille humaine, construire l'esprit de corps quand les gens se sentent impuissants, et planifier pour l'avenir quand l'avenir semble désespéré.

Réduction de taille humaine

En réponse à une crise de trésorerie, les dirigeants réduisent la taille de leurs effectifs, resserrent leurs collections, centralisent leurs fonctions et s'attaquent au contrôle des stocks. L'émergence d'une organisation trimmer complète la première étape.

Aucun dirigeant responsable ne dirait: «Nous avons fini avec la réduction des effectifs.» Un flot d'incertitude pèse toujours sur la population d'employés survivants.

Joel Brockner et ses collègues de l'Université Columbia ont fait un excellent travail sur la façon de maintenir la productivité des employés après une mise à pied. Lui et son équipe ont mené une étude de terrain sur la relation entre l'insécurité de l'emploi associée à une mise à pied et l'effort de travail des employés qui ont survécu.

Ils ont trouvé que la relation prenait la forme d'un U inversé.

Le rendement au travail était le plus élevé dans des conditions modérées de menace: les employés comprenaient qu'il n'y avait pas de sécurité d'emploi, mais ils savaient que l'entreprise les aiderait activement à se mettre debout grâce à de généreux programmes de licenciement et d'outplacement. La productivité des employés était la plus faible dans des conditions de sécurité d'emploi garantie (aucune menace). La productivité des employés était également la plus faible dans des conditions de sécurité d'emploi minimale, d'arrangement strict de départ et d'assistance limitée ou inexistante (menace élevée). Et c'est la situation rencontrée par de nombreux employés aujourd'hui. (Brockner, 1992).

Dans une étude antérieure, Brockner et ses collègues ont constaté que les employés après la mise en disponibilité avaient les réactions les plus négatives à la direction lorsqu'ils s'identifiaient aux victimes de mises à pied et estimaient que ces victimes recevaient des indemnités de départ et d'outplacement inadéquates. (1987).

En d'autres termes, si vous faites une erreur pendant une mise à pied, faites en sorte d'être trop généreux. Pensez à la dépense comme un investissement dans le moral des employés restants.

Phase 2: Instiller Espirit de Corps quand les gens se sentent impuissants

À la suite de la première phase, nous avons constaté que la plupart des employés restants ont signalé au moins deux des trois plaintes suivantes:

• Niveaux de stress élevés. Les employés doivent effectuer leur travail régulier ET ils doivent aussi effectuer les tâches des autres qui ont été licenciés. Les demandes de performance semblent toujours augmenter alors que les ressources continuent de diminuer.
• Manque de confiance dans l'avenir. Les employés peuvent ne pas être sûr de la sagesse de la stratégie de l'entreprise. Ils expriment souvent la conviction que la direction n'a que des plans tactiques pour faire face aux résultats trimestriels. Il manque une vision convaincante de l'avenir. Ils plaisantent à propos du sentiment qu'ils sont piégés dans le pelletage du charbon dans la fournaise du Titanic alors qu'ils devraient penser à sauter du bateau.
• Préoccupations financières personnelles. Les employés soulignent la mobilité économique à la baisse pour eux-mêmes et pour leurs familles.

Il est simplement mauvais de se concentrer sur la survie au jour le jour tout en espérant que le mauvais moral des employés n'infecte pas d'autres employés ou clients. La recherche est claire: les émotions sont contagieuses. (Pugh, 2001).

Les leaders doivent travailler dur pour contenir les émotions négatives.

Le colonel Potter en tant que modèle pour la deuxième phase

Nous avons constaté que les leaders les plus efficaces construisent un esprit de corps quand les membres de l'équipe se sentent impuissants.

Une manière évidente que les chefs font cela est de leur rappeler constamment l'importance de leur mission. En soins de santé, il est facile pour les professionnels de la santé de première ligne de se rappeler qu'ils ont pour mission de sauver des vies. Les professeurs voient qu'ils aident les étudiants à gravir les échelons du succès économique. Mais la mission institutionnelle fondamentale peut facilement être oubliée par les employés administratifs qui mélangent le papier dans les entrailles d'une bureaucratie. Ils doivent constamment se rappeler de l'importance de leur mission.

Le colonel Potter en tant que modèle

Le colonel Sherman T. Potter était le chef fictif de l'hôpital chirurgical mobile de l'Armée de terre de la Troisième Armée (MASH) dans la longue série télévisée «M * A * S * H». L'action a eu lieu pendant la guerre de Corée. Les médecins M * A * S * H ​​répondent à trois critères:

1.Chroniquement sous-estimé et sous-ressources et pourtant ils devaient bien performer. La plupart d'entre eux ont été enrôlés dans l'armée et ne sont pas trois par choix libre.

2.Concerné par le futur. Ils n'approuvent pas les objectifs de la guerre et ne voient pas que le gouvernement a un moyen de sortir de la guerre. Alors que le texte de la série était le conflit coréen, le vrai sous-texte était la guerre du Vietnam.

3. Les préoccupations de survie personnelles. La douleur, la mort et l'invalidité sont des problèmes quotidiens.

Le colonel Potter (interprété par Harry Morgan) est le chef de l'armée régulière de ce groupe très stressé. Sa mission est d'assurer l'efficacité opérationnelle tout en gardant le moral. En d'autres termes, son objectif est Espirit de Corps dans des conditions terribles. Que fait le colonel Potter?

Avec les troupes. Le colonel Potter n'est jamais accusé par ses médecins de «ne pas savoir à quel point nos conditions sont difficiles». Pendant les périodes de crise, il va procéder à une opération. Il se promène habituellement et parle avec ses troupes plutôt que de s'asseoir à son bureau pour écrire des notes de service. En effet, il délègue toutes les tâches administratives à son assistant administratif, Radar.

Image d'état faible. Au-delà des insignes de grade obligatoires, le Colonel Potter a réussi à éviter les images suggérant qu'il est mieux loti que ses camarades soldats. Quand le colonel Potter parle de loisirs, il parle de choses simples comme la pêche. Le message est "nous sommes tous dans le même bateau".

Encouragez les célébrations. L'unité M * A * S * H ​​cherchait toujours une excuse pour faire la fête et le colonel Potter serait là pour célébrer. La célébration d'un petit succès est essentielle pendant ces périodes. Les gens ont besoin de rappels fréquents et concrets que leur équipe se dirige dans une direction positive, même si la célébration du vendredi est de noter que nous avons survécu à la semaine!

Exprime facilement son appréciation. "J'apprécie vraiment ce que vous avez fait" est une phrase que le colonel Morgan répète encore et encore. Les employés ont toujours besoin d'un renforcement positif personnalisé. Mais le besoin n'est jamais plus nécessaire que pendant les périodes de stress apparemment sans fin.

En plus d'avoir le bon modèle de leadership, nous avons constaté que la promotion de l'esprit de corps était souvent axée sur l'utilisation de la rémunération en équipe pour les travaux bien faits. Nous avons observé ce qui suit: le groupe recevait des billets de cinéma pour lui et sa famille, des cartes d'essence prépayées, etc. L'accent était mis sur les petits luxes que les gens ont pu éliminer pendant la réduction des coûts financiers de leur famille. L'utilisation d'incitations en équipe contribue à renforcer "Nous sommes dans le même bateau. Je ne veux pas laisser tomber les membres de mon équipe. "

D'un autre côté, les incitations individuelles ne servent qu'à isoler les individus de leurs pairs dans l'équipe.

Redécouvrez votre empathie intérieure

À mesure que la vitesse d'une automobile augmente, la vision périphérique du conducteur diminue. Et cela crée une vulnérabilité aux collisions latérales. À mesure que le stress augmente sur le lieu de travail, l'empathie diminue. Cela crée une vulnérabilité à plus de stress au sein et entre les équipes. Helen Reiss est chercheuse à la Harvard Medical School et psychiatre au Massachusetts General Hospital. Elle est également la fondatrice d'Empathetics, Inc. La Dre Reiss parle de ses recherches sur l'empathie et de ses suggestions pratiques pour la récupérer dans des conditions de stress élevé (2013). Elle a aussi réalisé des études contrôlées montrant comment les gens peuvent récupérer leurs compétences empathiques perdues. (2014).

Troisième phase: planifier pour l'avenir lorsque l'avenir semble sans espoir

Nos entreprises les plus performantes ont réuni des groupes de travail pour élaborer des scénarios qui permettraient à l'entreprise de saisir les opportunités lorsque les conditions se stabiliseront ou deviendront positives. C'est difficile à faire lorsque le stress n'est pas basé sur le ralentissement économique cyclique.

Questions clés de l'équipe: (1) Outre les revenus, quels sont les principaux indicateurs qui nous permettent de déterminer que les meilleurs temps sont en avance? (2) Quels plans doivent être mis en œuvre immédiatement pour aider l'unité à se reconstruire? (3) Comment pouvons-nous agir maintenant pour combler le réservoir de talents dont nous aurons besoin à l'avenir. (4) Comment pouvons-nous mieux communiquer avec nos clients / clients?

Conclusion:

Tous les secteurs de l'économie connaissent des ralentissements. Mais certains ralentissements sont cycliques. Les ralentissements causés par le cycle économique se rétabliront lorsque le cycle se produira inévitablement. Mais certains ralentissements sont causés par une combinaison incessante de réduction des liquidités, d'une réglementation gouvernementale accrue et apparemment sans fin. La prestation des soins de santé est un secteur qui traverse ces temps. Certains secteurs de l'enseignement supérieur à but non lucratif vont le traverser. Il y en a probablement d'autres.

Comment gérer une équipe dans des conditions de stress perçu qui ne finit jamais?

1.Il y aura des mises à pied en réponse à la réduction des revenus. Puisque les employés restants s'identifient aux personnes mises à pied, faites preuve de générosité avec vos programmes de départ et d'éloignement. En essayant d'économiser de l'argent maintenant sur l'indemnité de départ signifie que vous dépenserez plus d'argent plus tard sur le recrutement.

2. Après la réduction des effectifs, concentrez-vous sur l'amélioration de l' esprit de corps . Cela implique que les leaders rappellent aux gens leur mission et pourquoi c'est si important, passent du temps avec l'équipe, les complimentent, fournissent de petites récompenses pour faire du bon travail et profitent de toutes les occasions pour organiser des célébrations en équipe.

3. Planifiez pour l'avenir lorsque l'avenir semble sans espoir. Cette planification vous permet de prendre un bon départ lorsque les choses s'améliorent.

Il peut sembler illusoire pour les dirigeants de penser que le stress disparaîtra jamais. Mais le leadership est un art de la performance qui implique d'intéresser les parties prenantes à une réalité qui n'existe pas encore.

Les références:

Brockner, J. Grover, S., Reed, T., Dewitt, R., O'Malley, M. (1987) «Réactions des survivants aux licenciements: nous nous débrouillons avec un peu d'aide pour nos amis.» LA SCIENCE ADMINISTRATIVE TRIMESTRIELLE 32,2, p. 526-541.

Brockner, J., Grover, S., Reed, R. et Dewitt, R. (1992) Mises à pied, sécurité d'emploi, et effort de travail des survivants: preuve d'une relation inversée-U. Académie de gestion, 35 (2), pp.413-425.

Pugh, SD (2001). Service avec un sourire: contagion émotionnelle dans la rencontre de service. Academy of Management Journal, 44 (5), 1018-1027.

Reiss, H. (2013) "Le pouvoir de l'empathie"

https://www.google.com/webhp?sourceid=chrome-instant&rlz=1C1CHFX_enUS574…

Riess, H., Kelley, JM, Bailey, RW, Dunn, EJ, et Phillips, M. (2012). Formation sur l'empathie pour les médecins résidents: un essai contrôlé randomisé d'un programme d'études axé sur les neurosciences. Journal de médecine interne générale, 27 (10), 1280-1286.