Le pouvoir créateur du conflit constructif

Voici ce qu’il faut pour exploiter le pouvoir de l’innovation.

Le leadership ambidextre est-il simplement une version mise à jour du vieux slogan «un homme à tout faire et un maître de rien»? En cette ère de spécialisation, est-il plus souhaitable d’élargir la gamme et le répertoire qu’une expertise approfondie?

L’ambidextérité pose un défi fondamental dans le domaine de l’innovation où une taille unique convient rarement à tous. Il est peu probable qu’un concepteur de produits d’aéronefs militaires maîtrise aussi bien la création d’un restaurant gastronomique. Ce qui constitue des compétences de leadership efficaces est généralement défini par la situation.

Un dirigeant véritablement ambidextre ressemblerait à un polymathe comme Léonard de Vinci ou Benjamin Franklin. Alternativement, les conceptions vagues du terme en tant qu’attribut de leadership efficace ont une signification limitée car elles nous en disent peu sur la manière dont de telles compétences génèrent des résultats concrets.

Les leaders véritablement ambidextre sont rares. Ceux qui correspondent au projet de loi sont souvent mythifiés, comme Steve Jobs. Il pourrait être plus utile de considérer l’ambidextérité comme un état d’esprit plutôt que comme un ensemble de capacités. Ainsi, ce sera à la portée de plus de leaders.

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Le regretté professeur de stratégie d’entreprise CK Prahalad a inventé le terme de «logique dominante» pour décrire la culture et les convictions d’une organisation qui éclairent par inadvertance sa stratégie et son développement. En d’autres termes, les organisations ont une vision du monde limitée. Ce manque de conscience crée des angles morts qui entraînent des conséquences inattendues et souvent désagréables. Alors, comment pouvons-nous apprendre à voir ce qu’il y a dans nos angles morts?

La réponse est que nous devons rechercher le conflit. Mais nous devons rechercher le bon type de conflit, et de la bonne manière. Nous devons mobiliser l’opposition loyale pour nous aider à situer les limites de notre pensée et adopter ainsi un état d’esprit ambidextre.

Le pouvoir créateur d’un conflit constructif

Il existe plusieurs types de conflits interpersonnels liés au leadership ambidextre. Pour rester positif, la plupart des méthodes de gestion des conflits se concentrent sur trois aspects des interactions. Premièrement, ils citent l’inévitabilité du conflit dans toutes les relations humaines saines. Un comportement agressif passif, souvent considéré comme une conformité, est perçu comme un signe d’un environnement destructeur. Deuxièmement, ils insistent sur le fait que le conflit doit rester centré sur les opinions et les idées. pas des personnalités. Les attaques ad hominem transforment rapidement les différences en actions négatives. Troisièmement, les médecins des équipes, comme Patrick Lencioni, suggèrent que les conflits vont de l’harmonie artificielle – comme la pensée de groupe – aux arguments de division qui dissimulent des problèmes de pouvoir plus profonds. En bref, la clé est de créer une tension positive en défiant les idées, pas les gens.

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Il serait peut-être plus utile de considérer l’ambidextérité comme un état d’esprit plutôt que comme un ensemble de capacités.

L’idée qu’un conflit constructif produit des solutions innovantes, des hybrides nés d’idées opposées, est ancienne. La philosophie taoïste antique chinoise caractérisait les forces universelles par le yin et le yang, des énergies apparemment antagonistes et interconnectées. De même, l’éminent philosophe allemand GWF Hegel du XVIIIe siècle a vu l’histoire progresser comme une dialectique toujours croissante de la thèse et de l’antithèse, aboutissant finalement à la synthèse de quelque chose de tout à fait nouveau. Dans le taoïsme comme dans l’hégélianisme, un conflit constructif est considéré comme naturel et inévitable.

On oublie souvent le rôle que joue le pouvoir créateur d’un conflit constructif dans les théories de l’économie qui influencent encore notre pensée aujourd’hui:

• Adam Smith: le conflit entre concurrents sur le marché produit des biens et des services meilleurs et moins chers
• Karl Marx: Un conflit entre la classe dirigeante et la classe ouvrière produit une destruction créatrice menant à un ordre social plus équitable
• Joseph Schumpeter: Le conflit entre les institutions en place et les nouvelles entreprises crée de nouvelles industries innovantes et détruit les anciennes industries inefficaces

Bien qu’ils adoptent une philosophie et une fin de jeu très différentes, chaque point de vue pose le conflit comme la force génératrice qui nous fait avancer.

Alors, comment un leader ambidextre, centré sur des idées et non sur des personnalités, peut-il mettre à profit le pouvoir créatif d’un conflit constructif? Premièrement, ils ont besoin d’un processus heuristique – d’une carte cognitive et d’un état d’esprit – pour caractériser les différences en termes de types reconnaissables et de conditions associées dans lesquelles ils excellent ou s’effondrent. Deuxièmement, les leaders ambidextre ont besoin d’un processus leur permettant de rencontrer, de recruter et d’engager des types divers et contrastés.

Le génome de l’innovation

Le génome de l’innovation, issu du cadre de valeurs concurrentes, est un méta-modèle sur lequel une grande variété de types de leadership peut être comparée et évaluée. Le génome de l’innovation comporte trois niveaux et quatre types:

Niveaux

1. Situationnel: le monde entier impose des contraintes à l’organisation (par exemple, récessions, conflits, pandémies, pénuries).
2. Organisationnel: une communauté avec une identité, des valeurs et des aspirations partagées (par exemple, une entreprise, un organisme à but non lucratif, une famille, un réseau de médias sociaux).
3. Individu: une personne ayant des capacités, des compétences et des attitudes développées naturellement, ainsi que celles dérivées d’expériences et d’orientations (p. Ex., Parentalité, éducation, relations, bien-être).

Ces trois niveaux sont interdépendants. Pensez à eux comme des poupées russes. Chaque niveau est subsumé par le niveau supérieur.

Alors que la plupart des indicateurs de type leadership supposent que la situation dans laquelle les leaders sont leaders est neutre, le génome de l’innovation ne le fait pas. Tout comme certains investisseurs prospèrent sur les marchés haussiers tandis que d’autres réussissent sur les marchés baissiers, la définition d’un leader efficace dépend presque entièrement de la situation stratégique.

Les propositions de valeur telles que la croissance rentable sont réalisées lorsqu’une organisation développe la culture et les compétences appropriées pour les produire. À leur tour, la culture et les compétences appropriées sont développées par les dirigeants. Les compétences et la culture d’innovation évolutives sont essentiellement déterminées par la capacité des dirigeants à diagnostiquer la situation et à synchroniser l’organisation pour rechercher et produire des propositions de valeur spécifiques.

Ironiquement, bien qu’il existe des liens clairs entre les résultats et la culture organisationnelle et la capacité requise pour les capter, les dirigeants préfèrent généralement des pratiques qui ressemblent beaucoup à leurs propres préférences et qui, par conséquent, peuvent réellement détruire la croissance. En d’autres termes, ils préfèrent les outils, les méthodes et les personnes qui leur ressemblent plus que ceux qui les aideront à innover.

Source: Jeff DeGraff.

Quatre forces créatrices fondamentales génèrent de la valeur en nous entraînant, nos communautés, l’imprévisible zeitgeist et tous les mandants de nos situations dans des directions différentes (voir également le tableau ci-dessus):

• Créer un artiste leader
• Chef ingénieur de contrôle
• Athlète de compétition
• Collaborez Sage Leader

Ces quatre forces créatrices conduisent ou contrecarrent la croissance des oppositions dyadiques:

• Collaborer contre la concurrence
• Créer versus contrôle

Ce conflit constructif entre les types produit le pouvoir générateur. Les dirigeants dotés d’une mentalité ambidextre, capables de prendre un point de vue supérieur, de constater leurs forces et leurs faiblesses et de savoir quand et comment recruter des personnes possédant des compétences différentes, sont essentiels pour exploiter le pouvoir créatif d’un conflit constructif.

En se concentrant sur une vision et des objectifs partagés, le chef ambidextre peut rediriger la tension vers des objectifs plus productifs.

Bien qu’aucun chef ne soit un seul type, ils gravitent autour d’une logique dominante. Pensez-y comme étant droitier ou gaucher. Pour comprendre le vrai type d’un chef, faites attention à ce qu’il fait lorsqu’il est sous contrainte. Alors, quelles mesures un chef de file avec un état d’esprit ambidextre peut-il prendre pour que l’innovation se concrétise?

Processus

Il existe quatre étapes pour exploiter le pouvoir créateur d’un conflit constructif:

1. Assembler une diversité de perspectives La diversité va bien au-delà du genre ou de l’ethnie et inclut des aspects tels que l’expertise du domaine, les systèmes de croyance et les expériences de vie.
2. S’engager dans le conflit Même dans un espace de travail diversifié ou sur un réseau de médias sociaux numérique, il est facile d’éviter ou même de “désamorcer” ceux dont la vision du monde nous semble désagréable.
3. Établir une vision ou un objectif commun Paradoxalement, le résultat que les gens souhaitent obtenir est souvent confondu avec l’approche qu’ils adoptent pour l’atteindre. En se concentrant sur la vision et les objectifs qu’ils partagent, le chef ambidextre peut rediriger ces tensions vers des objectifs plus productifs.
4. Construire des solutions hybrides Enfin, le gain de ces tensions positives réside dans la création de solutions hybrides innovantes. Cette étape est généralement itérative et nécessite de nombreux ajustements continus.

Explorons le pouvoir créatif d’un conflit constructif via une étude de cas d’une organisation qui devait se réinventer rapidement au moyen de l’innovation.

À la fin des années 90, l’agence de presse internationale et entreprise de technologie Reuters s’est retrouvée en difficulté financière. Cela faisait plus d’un siècle que le Royaume-Uni était une entreprise britannique, la plupart de ses cadres venant de milieux relativement similaires. La fermeture de la bulle Internet avait mis la société dans une situation périlleuse et le conseil d’administration a décidé de procéder à un changement au sommet. Ils ont nommé Tom Glocer au poste de directeur général, le premier Américain à avoir dirigé ce vénérable établissement.

Assembler une diversité de perspectives

Glocer a commencé par évaluer objectivement ses compétences, ses attitudes et ses dispositions pour mieux prendre conscience de ses capacités et de ses préjugés. Ensuite, il a demandé à son équipe de direction de faire de même et un rapport détaillé a été créé pour chacun. Un état d’esprit plus global et technologiquement sophistiqué était nécessaire. Il a donc ajusté son équipe pour intégrer ce nouvel ensemble de compétences.

S’engager dans le conflit

Glocer a encouragé les désaccords respectueux et la culture de la dissidence discrète a commencé à céder le pas à une forme plus vive de conflit constructif. Reuters était-il un organe de presse ou une entreprise de développement de technologies de l’information? Bien que les véritables préoccupations de la société fussent maintenant discutées, Glocer était préoccupé par le fait que la nouvelle équipe de direction commençait à former des factions. Il a donc réorganisé les bureaux de manière à ce que ceux qui ont les points de vue les plus controversés soient assis les uns à côté des autres. De cette façon, ils seraient quotidiennement confrontés à leurs différences.

Établir une vision ou un objectif commun

Glocer a ajouté des éléments aux réunions du conseil d’administration et de l’équipe de direction qui ont encouragé une dissidence significative dans le processus de planification stratégique. Les réunions ont commencé à tarder dans la nuit, mais avec un esprit ouvert, l’équipe a été à l’origine de leurs problèmes et a découvert de nouvelles opportunités de marché.

Une vision commune commune à tous les deux a commencé à émerger, mais la stratégie et le calendrier donnés aux investisseurs devraient être ajustés pour laisser le temps nécessaire pour les réaliser. Dans une démarche sans précédent, Glocer s’est adressé à la communauté financière impitoyable et a plaidé sa cause.

Construire des solutions hybrides

Glocer s’était engagé et avait engagé son équipe de direction, son conseil d’administration et ses investisseurs. Ce dont il avait besoin maintenant, c’était de l’ensemble de la société – de leurs idées, de leur soutien et de leur capacité de le faire. Glocer a donc convoqué une importante innovation dans un ancien entrepôt de camions situé dans un quartier industriel de Londres.

Plus de 100 dirigeants du monde entier, ainsi que leurs meilleurs et brillants esprits, ont été invités à développer de nouveaux produits et services, ainsi que des solutions radicales aux défis émergents.

L’entrepôt ressemblait au sol de la bourse. Les régions, les disciplines et les factions divergentes ont commencé à converger avec l’émergence de nouvelles idées hybrides. Le président du conseil, généralement sobre, a qualifié le résultat de “stupéfiant”. Reuters avait la capacité d’innover depuis le début. Il lui suffisait de libérer son énergie génératrice de conflit constructif.

L’histoire ne se termine pas ici. Il y a eu des années de mises à pied, de défaillances de produits et de nombreuses déceptions. Mais Reuters a été sauvé par les aspirations de ses dirigeants à utiliser une approche ambidextre pour concrétiser l’innovation.

Finalement, la société a été rachetée par Thomson et – ce qui est très inhabituel – Glocer a été nommé chef de la direction du géant des médias numériques avant de démissionner, des années plus tard.

L’ambidextérité peut être davantage un état souhaité qu’un objectif réalisable. Peu parmi nous seraient qualifiés de chef héroïque d’übermensch. Comme dans le cas des arts de la scène, l’ambidextérité nécessite un ensemble.

Publié à l’origine dans Dialogue Magazine.