Les chefs d'entreprise, les gouvernements ou les mouvements sociaux qui réussissent sont souvent considérés comme de grands leaders. Nous supposons qu'une organisation qui réussit, en particulier celle qui a un leader très visible, réalise son succès en grande partie grâce aux efforts du leader. Cependant, le succès d'une organisation peut être complètement indépendant du leader de l'entreprise, ou peut se produire en dépit d'un mauvais leader.
Le timing peut être tout. Je me souviens qu'il y a des dizaines d'années, le fondateur d'une chaîne de restaurants régionale en plein essor, qui était salué comme un grand chef, parlait de leadership. Ce qu'il y avait d'étonnant, c'est que tout ce que ce supposé chef expert disait était en contradiction avec les meilleures pratiques de leadership. Il était un chef de type «commandement et contrôle» qui, avec son frère COO, prenait toutes les décisions de l'entreprise. Ils sont devenus plus tard connus pour leurs pauvres pratiques de ressources humaines. Le succès de l'entreprise à l'époque était dû au fait qu'elle se trouvait dans la «bonne industrie au bon moment», et ce, malgré ce qui semblait être un mauvais leadership au sommet.
La sur-attribution du succès au leader. Nous avons tendance à donner aux leaders plus de crédit (et de blâme) pour les résultats organisationnels qu'ils ne le méritent probablement. Deux de mes collègues ont fait une expérience très simple. Ils ont présenté aux élèves les scénarios d'un groupe de travail qui a réussi ou échoué et leur ont demandé quelle part du succès (ou de l'échec) était due au chef. Ils ont fait cette étude aux États-Unis et en Turquie. Les étudiants américains accordent beaucoup plus de crédit au résultat du groupe (les Etats-Unis sont une culture très individualiste – nous valorisons l'initiative et l'effort individuels), et beaucoup moins que les étudiants turcs (une culture plus collectiviste, axée sur le groupe) a donné au chef.
Le leadership concerne les résultats et la personne. Juste quelques années avant l'effondrement du géant de l'énergie, Enron, PDG Ken Lay a été considéré comme l'un des cadres supérieurs du pays et a été mentionné comme un candidat possible pour le secrétaire au Trésor américain. Le succès d'Enron – que le magazine Fortune nomme une grande entreprise – et de son PDG, Lay, était un «château de cartes». La leçon d'Enron est que nous pouvons nous laisser berner par le succès supposé d'une entreprise et d'un leader.
Un bon leadership ne se limite pas à des résultats. Il s'agit de la compétence, du caractère et des motivations du leader – des qualités qui aident l'entreprise à obtenir des résultats satisfaisants et honorables.
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