Mesurer le rendement de l'équipe

Le pouvoir de «l'équipe» est intuitif – Aristote le dit le mieux: le tout est plus grand que la somme des parties. Mais lorsqu'il s'agit de situations de la vie réelle, beaucoup d'entre nous ont du mal à mesurer avec précision l'impact bénéfique des équipes performantes – en particulier celles qui président de la salle du conseil – sur les résultats organisationnels.

Mais nous y arrivons. Ma recherche de doctorat, fondée sur les réponses de plus de 1 000 administrateurs et cadres supérieurs, a confirmé l'incidence directe et mesurable des conseils et des équipes de direction sur les résultats organisationnels. L'un des outils d'évaluation – créés à la suite de mes recherches – détermine l'intelligence d'équipe ou «QT» des équipes et détermine non seulement l'impact des équipes sur les résultats organisationnels, mais aussi les zones spécifiques de désalignement par rapport à 15 attributs d'équipe critiques.

L'expérience que la Yavapai Humane Society (YHS) a récemment eu avec l'outil d'évaluation met en évidence le fonctionnement de l'instrument, les résultats générés et la manière dont YHS utilisera les résultats de l'évaluation pour améliorer son efficacité en matière de gouvernance.

Yavapai Humane Society

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YHS est une organisation à but non lucratif axée sur la promotion et la protection de la santé, la sécurité et le bien-être des animaux de compagnie. L'organisation est fondée sur la conviction que l'éthique du «non-meurtre» consiste à assumer la responsabilité de la surpopulation animale, au lieu d'excuser le problème ou de cacher ses conséquences. Ils font partie d'un groupe d'élites de sociétés humanitaires sans mort aux États-Unis, atteignant le taux le plus bas de terminaisons (0,6 animal pour 1 000 personnes) concurrencé seulement par New York et Whidbey Island, WA. Même avec cette performance impressionnante, l'objectif du conseil était de faire passer leur efficacité en matière de gouvernance au niveau supérieur – et d'améliorer ainsi la performance de l'YHS.

Le conseil d'administration était à un moment particulièrement important car il envisageait de faire croître le conseil, et il savait intuitivement qu'il avait besoin d'une approche plus rigoureuse et objective pour comprendre le candidat «en forme». , qui ils connaissent et leur capacité à amasser des fonds, il était important de comprendre, l'aspect comportemental des candidats, et à ce jour, personne qu'ils savaient évaluait objectivement le «comportement» comme critère de sélection. Et c'est à ce moment-là qu'ils ont pris conscience d'une nouvelle façon de filtrer les candidats. Après avoir lu plusieurs articles sur mes conclusions de recherche – reliant le comportement du conseil d'administration à la réussite organisationnelle, Ed Boks, directeur exécutif et Steven Siegel, vice-président du conseil d'administration ont atteint. Ed a été «frappé par la façon dont les articles reflétaient ce que je vivais avec mon conseil d'administration, et a partagé les articles avec eux pour obtenir leur buy-in pour l'évaluation.

Évaluer le QT du conseil

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L'objectif du conseil était de poursuivre le travail important de l'organisation et craignait que leur profil collectif ne soit pas orienté de façon appropriée pour relever le prochain niveau de défis. En raison de leur désir de faire croître le conseil, ils estimaient qu'une approche plus scientifique-impartiale que biaisée pour évaluer leurs candidats au conseil leur permettrait de mieux gérer l'impact de l'embauche de nouveaux administrateurs et de comprendre comment améliorer leur efficacité en tant que ils prennent de plus grands défis. Pour recueillir l'information, tous les membres actuels du conseil et les candidats ont rempli un sondage en ligne. La durée moyenne de l'enquête était de 12,5 minutes. Les données ont été analysées et présentées au conseil, en se concentrant sur trois domaines principaux: le QT du conseil actuel, le QT prévu du conseil, y compris tous les candidats, et un profil détaillé des candidats individuels par rapport au conseil collectif.

Conseil actuel TQ

TQ mesure essentiellement deux aspects de l'équipe: la culture d'équipe et les résultats de l'équipe. La culture d'équipe est définie par la capacité de l'équipe à générer une dynamique saine pour discuter efficacement des problèmes, partager des informations et générer des solutions. Les résultats de l'équipe sont prédits par la capacité de l'équipe à tirer parti des compétences de chaque membre de l'équipe, à se concentrer sur la qualité, à être innovant et à adopter une attitude collective positive. L'instrument est puissant en ce qu'il est auto-référentiel pour la culture d'équipe, et utilise des points de référence pour l'efficacité de l'équipe.

Qualité dynamique de l'équipe

L'évaluation saisit deux points dans le temps – comme c'est le cas aujourd'hui, et la façon dont les membres de l'équipe croient qu'il doit être dans le futur pour réussir. Le tableau ci-dessous présente le profil de qualité dynamique des directeurs actuels de YHS. Le graphique montre que pour la plupart des attributs de qualité dynamique, l'écart entre le courant et le désir est faible, et que l'équipe fonctionne à un niveau proche de la qualité dynamique souhaitée. Les trois domaines où l'écart est supérieur à 10% sont l'ouverture, l'engagement et l'écoute active. En plus de mesurer l'écart, nous avons également analysé toute variation dans les réponses afin de comprendre les tendances de réponse et de nous assurer que les écarts importants entre les répondants individuels seraient signalés. Pour YHS, les réponses étaient bien groupées dans un écart-type.

Source de l'image: Solange Charas, Ph.D.

Ce graphique montre une qualité dynamique saine avec un écart global de 6%. (Le point de basculement entre les QT élevé et faible est quand il y a un écart de 12% ou plus.) La conclusion est que n'importe quel directeur qu'ils apportent doit soutenir cette qualité dynamique d'équipe saine.

Le graphique suivant illustre la façon dont le conseil serait examiné si nous incluions les réponses des candidats au conseil. Vous remarquerez que l'écart global est plus faible à 4%, mais la raison en est que les candidats ont une aspiration inférieure pour de nombreux attributs de l'équipe. Que la qualité de la dynamique de l'équipe ait été réduite par l'inclusion de tous les candidats a été portée à l'attention du conseil d'administration, ce qui était contraire à leur désir d'atteindre un QT élevé.

Source de l'image: Solange Charas, Ph.D.

Les différences sont mises en évidence par la comparaison des attributs souhaités des candidats existants par rapport à ceux du prochain graphique.

Source de l'image: Solange Charas, Ph.D.

Pour mieux comprendre l'influence des candidats individuels, un profil supplémentaire a été généré ci-dessous. Seules les identités des candidats ont été révélées au conseil. Les membres individuels du conseil d'administration n'ont pas été identifiés et la confidentialité a été maintenue pour les membres du conseil d'administration assis. L'analyse montre que les candidats 1 et 2 s'écartent le plus nettement du plus grand nombre d'administrateurs, ce qui indique que ces deux candidats doivent tenir compte des avantages qu'ils apportent au conseil (expérience professionnelle, réseau social, capacité à recueillir des fonds) avec le fait que ces administrateurs peuvent nuire à la dynamique du conseil d'administration au départ, et peut-être à long terme, s'ils ne sont pas en mesure de s'adapter aux valeurs du conseil.

Source de l'image: Solange Charas, Ph.D.

L'objectif de l'analyse est d'aider le conseil à prendre une décision plus éclairée sur chaque candidat à partir de plusieurs critères – capital professionnel, réseau social et comportemental.

Efficacité de l'équipe

Le deuxième aspect de la QT est la capacité du conseil d'atteindre les résultats souhaités ou de produire des résultats. Cinq attributs sont évalués à travers l'instrument, reflétant à nouveau la croyance collective du conseil. Les cinq attributs comprennent: les compétences, la synergie, l'innovation, la qualité et la confiance en soi. L'évaluation du conseil est comparée à diverses coupes de la base de données normative, y compris tous les organismes à but non lucratif, à but non lucratif à rendement élevé et à haute performance à but lucratif. Dans la plupart des cas, YHS a obtenu une note égale ou supérieure à l'indice de référence sans but lucratif à rendement élevé, sauf pour l'aspect des compétences, tel qu'illustré ci-dessous.

Source de l'image: Solange Charas, Ph.D.

L'évaluation a confirmé la perception du conseil selon laquelle ils n'ont pas les compétences nécessaires pour atteindre leurs objectifs stratégiques. Cela a été vérifié par leur score qui suit les «organisations à but non lucratif très performantes». Il a été recommandé qu'une matrice de compétences soit complétée pour aider à identifier les compétences spécifiques nécessaires au conseil, alignées sur leur plan stratégique triennal.

Leçons tirées de l'enquête YHS

Selon Siegel, "l'évaluation et le débriefing qui a suivi m'ont donné la confiance que nous pouvions nous faire confiance. J'ai appris que nous, en tant que Conseil, pouvons être grands, et cela confirme la puissance de la perception – que pour nous, la perception est la réalité. »Quant à sa réponse à l'un des domaines les plus faibles du conseil d'administration », a-t-il déclaré,« l'ouverture que vous avez générée pour nous consistait à regarder ce que nous choisissions de créer culturellement dans son ensemble sur le continuum des décisions démocratiques aux décisions dirigées par les dirigeants. Ceci est une discussion très puissante maintenant en termes de notre conscience en tant que choix plutôt que d'une bonne ou mauvaise manière d'opérer. "Boks, élaboré:" nous avons appris qu'il existe un moyen objectif de déterminer notre niveau d'efficacité et cela contribuera à notre sentiment d'auto-efficacité et notre capacité à réussir alors que nous prenons des objectifs plus ambitieux. "

Action future

L'évaluation est conçue comme un moyen de parvenir à une fin, et il est essentiel que les équipes peu performantes identifient les interventions qui les rendront performantes – à savoir le coaching d'équipe qui comblera les écarts entre les attributs actuels et souhaités des équipes et se concentrera sur les obstacles spécifiques à l'efficacité de l'équipe. Pour les équipes performantes, l'évaluation est le tremplin pour tirer parti de l'équipe. Dans le cas de YHS, Siegel a indiqué que «le coaching que nous avons reçu du Dr Charas nous a aidés à nous concentrer sur les compétences comme facteur déterminant dans le choix des nouveaux membres du Conseil, en gardant à l'esprit les objectifs et défis imminents identifiés par l'organisation. Nous avons pris cette contribution au sérieux et, en plus d'avoir ajouté de nouveaux membres au conseil d'administration, nous avons également choisi d'inclure les autres candidats qualifiés pour siéger à des comités dont nous sommes maintenant en train de nous ressourcer. Dans l'ensemble, ces conseils du Dr Charas ont été une expérience formidable et nous ont énormément aidés. "

En ce qui concerne la façon dont l'évaluation a changé la façon dont le conseil fonctionne, il a été convenu qu'avec ce nouveau conseil, les membres serviront plus «intentionnellement», et de façon moins réactive. «Comprendre le QT nous permet d'assigner des tâches de façon ciblée et de planifier de façon plus stratégique, ce qui permet à tout le monde d'être sur le terrain d'une manière qui nous aide à atteindre des objectifs précis», a déclaré M. Boks.