Comment apporter du calme aux lieux de travail chaotiques et toxiques

Beaucoup d'organisations d'aujourd'hui sont chaotiques, voire carrément toxiques pour les employés et les dirigeants. Il y a plusieurs raisons pour lesquelles les lieux de travail chaotiques prolifèrent. Avec les mégafusions et la mondialisation, certaines entreprises deviennent de plus en plus vastes et impersonnelles, tandis que des vagues récurrentes de suppressions d'emplois ont poussé les entreprises à réduire leur charge de travail et à leur laisser des charges de travail plus grandes que ce qui est raisonnablement possible. Au lieu de récompenser la planification à long terme, l'opportunité est exigée.

Ajouter dans un chef qui ignore le bilan humain, et le résultat est souvent un lieu de travail chaotique. Les idées créatives et novatrices – les facteurs qui motivent les meilleures entreprises – sont, ironiquement, étouffées; les employés sont aliénés; les gens tombent malades.

Les pratiques de pleine conscience peuvent rétablir l'équilibre et le calme dans ces lieux de travail chaotiques si elles sont adoptées par les dirigeants.

Lieux de travail toxiques et chaotiques

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Selon Jeffrey Pfeffer, théoricien des affaires américain et professeur Thomas D. Dee II de comportement organisationnel à la Graduate School of Business, Université de Stanford, quand il s'agit du lien entre les gens et les profits, les entreprises obtiennent exactement ce qu'elles méritent. Les entreprises qui traitent bien leurs employés obtiennent d'énormes dividendes – des taux élevés de productivité et de faibles taux de roulement. Les entreprises qui traitent mal leurs gens connaissent le contraire et finissent par se plaindre de la mort de la loyauté et de la pénurie de talents. Ce sont des «lieux de travail toxiques», selon Pfeffer, l'auteur de L'équation humaine: Construire des profits en mettant les gens d'abord.

Signes d'un milieu de travail toxique et chaotique :

• Grit Revisited
• Êtes-vous sexuellement actif?
• Fou de toi
• Pouvez-vous aider les autres à trouver un sens dans leur travail?
• L'avantage de la maison est-il surestimé dans les sports?

1. Tous les bâtons et pas de carottes. La direction se concentre uniquement sur ce que les employés font de mal ou corrige les problèmes, et donne rarement des commentaires positifs sur ce qui va bien.
2. La bureaucratie rampante. Il y a trop de niveaux d'approbation et de gestion pour faire avancer les choses.
3. La ligne de fond gigantesque. Un accent particulier sur les profits, en battant la concurrence et la réduction des coûts sans tenir compte des autres résultats.
4. Quand les intimidateurs règnent sur le perchoir. Intimidation des employés par la direction, ou tolérée par la direction lorsqu'elle se produit chez les employés.
5. Perdre le contact humain. Les gens sont considérés comme des objets, peu soucieux de leur bonheur et / ou de leur bien-être.
6. Niveaux élevés de désengagement des employés, de stress, de roulement, d'absentéisme, d'épuisement professionnel et de problèmes de santé mentale.
7. Rampant multitâche par les employés et les gestionnaires.
8. Mettre l'accent sur la «fixation» des employés au lieu de structurer des milieux de travail sains.

Le cerveau émotionnel du leader

Un leadership efficace implique la régulation de ses propres émotions. De plus, cela implique une compréhension et une capacité à influencer les émotions positives des autres malgré l'ambiguïté, les revers ou les craintes auxquels ils pourraient être confrontés.

En utilisant la terminologie de l'intelligence émotionnelle, l'équilibre est atteint en promouvant les émotions positives associées à l'optimisme et à l'excitation, tout en maîtrisant des émotions négatives plus perturbatrices telles que l'anxiété, l'égoïsme, la peur et la colère.

Nous savons depuis longtemps que le stress affecte la performance. Les études de Matt Lieberman montrent que le cerveau n'a qu'un seul «système de freinage» principal, assis derrière la tempe gauche et droite, qui est utilisé pour tous les types de freinage – mental, physique et émotionnel.

Ces études montrent que le système de freinage est activé lorsque l'on étiquette une émotion en mots simples. Pourtant, dans notre culture, les gens préfèrent ne pas parler d'émotions, et ont tendance à les supprimer à la place. Mais la suppression d'une expression émotionnelle se retourne contre elle, rendant l'émotion plus intense, affectant la mémoire et créant une réaction de menace chez les autres. En bref, nos stratégies intuitives pour réguler les émotions (sans en parler) font exactement le contraire de ce que nous avons l'intention de faire, nous laissant moins capables de traiter avec le monde de manière adaptative. Les leaders, qui font face à des émotions intenses toute la journée, pourraient faire du bien pour développer des techniques de régulation émotionnelle qui les gardent vraiment au frais sous la pression.

Les chercheurs en leadership ont suggéré que les émotions des leaders peuvent influencer les suiveurs d'une manière qui influe sur l'efficacité du leadership. Spécifiquement, la recherche sur l'émotion positive et l'affect suggère que les affichages émotionnels du leader peuvent influencer les disciples soit en les motivant parce qu'ils véhiculent la positivité, soit parce qu'ils sont contagieux et engendrent des émotions positives chez les adeptes qui guident leur comportement.

Cette recherche montre également que les affichages des émotions positives d'un leader étaient associés à des évaluations élevées du leadership charismatique et à des affects plus positifs chez les adeptes. De même, l'expression de la positivité par les dirigeants a conduit à des évaluations plus élevées du leadership transformationnel. Une question encore sans réponse dans ce domaine est de savoir si ces leaders sont prédisposés au comportement émotionnel susmentionné et si de telles capacités peuvent être développées. Les preuves préliminaires suggèrent que les cerveaux des leaders optimistes peuvent en effet être différents.

D'autres recherches ont suggéré que les émotions négatives sont plus fortes que les émotions positives. Rick Hanson le voit comme deux métaphores. Les émotions négatives passent à travers nos cerveaux et collent comme des «Velcro» et des émotions positives passent à travers nos cerveaux et passent à travers comme «Teflon».

L'implication la plus probable de ces résultats est que les leaders ont la responsabilité principale de savoir ce qu'ils ressentent et, par conséquent, de gérer la contagion qu'ils infectent chez les autres. Cela nécessite une conscience émotionnelle accrue. Cela signifie avoir des techniques pour remarquer les sentiments; étiqueter ou comprendre ce qu'ils sont; puis signalez-vous que vous devriez faire quelque chose pour changer votre humeur et votre état. Le simple fait de se dire que vous allez «faire la grimace» ou «garder la tête haute» ne cache pas le fait que vous transmettez inconsciemment vos vrais sentiments aux autres autour de vous.

Les leaders infectent les autres autour d'eux avec des sentiments spécifiques. Certains de ces sentiments les aident à mieux performer et à innover, d'autres débilitent et inhibent la pensée adaptative. Rappelez-vous, les sentiments négatifs, même les inconscients, submergeront facilement les sentiments positifs. Les leaders, en raison de leur position de pouvoir, ont un plus grand impact sur les autres dans un environnement social ou de travail. Être capable de changer leur état interne pourrait être l'une des techniques les plus puissantes qu'ils peuvent apprendre en devenant un leader efficace – celui qui inspire les autres à apprendre à s'adapter et à performer à leur meilleur.

En plus d'être en empathie avec les émotions des adeptes, les leaders efficaces doivent également réguler et contrôler leurs propres émotions pour diverses raisons. Par exemple, les leaders peuvent avoir besoin de supprimer les émotions négatives dans certaines situations telles que la colère envers un suiveur afin d'éviter les conflits ou la confrontation malsaine. D'un autre côté, un leader peut avoir besoin de supprimer des émotions positives, telles que le goût ou l'attirance envers des disciples spécifiques, pour éviter les accusations de favoritisme. D'autres exemples incluent le chef ayant besoin d'offrir ou de louer pour motiver les disciples, ou d'être particulièrement calme pendant les périodes de crise. Bien que la régulation des émotions puisse avoir des conséquences négatives dues au travail émotionnel, elle est généralement considérée comme un comportement adaptatif à la communication leader-suiveur.

Comment la pleine conscience peut aider à transformer la culture du lieu de travail

Les pratiques régulières de pleine conscience donnent aux leaders une perspective différente sur leur monde, les ouvrant à des manières d'être qui sont à la fois plus centrées sur ce qui compte et plus observatrices et reconnaissantes de ce qui est là. Paradoxalement, devenir plus présent permet aux leaders de voir la réalité plus clairement et d'agir de manière plus réfléchie et avec moins de choses qui leur barrent la route. C'est l'un des nombreux paradoxes que nous voyons souvent opérer dans un leadership conscient: pour s'ouvrir au changement, il faut parfois cesser de s'efforcer de changer les choses; donner du pouvoir aux autres, cesser de parler et écouter d'un endroit différent; pour aller de l'avant efficacement, remarquez le présent; pour accomplir des choses, arrête de faire et commence à être.

Selon une étude menée par Tage Sondergaard Kristensen de Corporate Based Mindfulness Training, IF Insurance, basée aux Pays-Bas, le ratio d'investissement dans la formation Mindfulness est compris entre 1 et 2,5-5,0. Il a observé une diminution de 19 pour cent du stress, une augmentation de 37 pour cent de la productivité, une augmentation de 40 pour cent de l'attention, une augmentation de 34 pour cent du contrôle émotionnel et une diminution de 37 pour cent de l'accablement. L'étude de Stephanie Tate avec un effectif de connaissances Fortune 500 a permis aux participants de six à neuf semaines d'expérience de la pleine conscience de réduire leur stress de 42%, d'améliorer leur productivité, leur gestion du temps et leur satisfaction au travail.

Des études ont documenté que la pratique de la pleine conscience régulière suscite de meilleures capacités attentionnelles et des états émotionnels plus positifs, médiés par des changements neuroplastiques dans les parties clés du cerveau impliquées dans le fonctionnement cognitif et émotionnel. La pleine conscience change nos intentions (nous rendant meilleurs à l'autorégulation et plus compatissants envers soi-même et les autres); modifie nos capacités attentionnelles nous permettant de maintenir l'attention plus longtemps; change d'attention avec plus de précision en cas de besoin et empêche le traitement secondaire inutile; et enfin la pleine conscience améliore les émotions positives.

Un groupe important de chercheurs s'est concentré sur les avantages attentionnels des pratiques de pleine conscience. Beaucoup d'entre nous ont du mal à concentrer leur attention sur une chose. Par exemple, lors d'une réunion type, nos esprits réfléchissent au déjeuner et à la fin de semaine et se demandent si cette remarque du PDG, il y a 10 minutes, devrait être prise personnellement, malgré nos efforts pour discuter d'un sujet.

Une série d'autres études se concentrent sur les avantages émotionnels de la pratique régulière de la pleine conscience. Par exemple, la pleine conscience a changé les habitudes d'attribution du stress, améliorant la capacité d'adaptation et le bien-être émotionnel. D'autres chercheurs se sont particulièrement intéressés à la qualité du traitement cognitif, notamment les capacités à prendre des points de vue, à saisir des données inattendues et à prendre des décisions éthiques. Pour certains de ces chercheurs en psychologie, la pleine conscience est considérée comme une habileté métacognitive impliquant la réflexion sur ses habitudes de pensée. Dans deux études distinctes mais apparentées, ces chercheurs ont constaté que la faible attention était associée à la présence de justifications cognitives égoïstes, à l'auto-tromperie et aux préjugés inconscients, ce qui favorisait une conduite contraire à l'éthique comme la tricherie. En revanche, ceux qui ont accordé une grande importance à la pleine conscience et étaient plus susceptibles de respecter les normes éthiques et d'adopter une approche fondée sur des principes pour la prise de décision.

Enfin, un groupe de chercheurs, dont beaucoup font partie du mouvement de la psychologie positive, ont documenté les façons dont la pleine conscience sert de médiateur aux sentiments de bonheur, de gratitude, de joie et de compassion pour les autres. Ces études montrent généralement une corrélation entre les pratiques conscientes et les sentiments de bien-être personnel, la capacité de gérer le stress et d'avoir une vision positive et positive de la vie, moins sujette aux hauts et aux bas des événements.

Pressions sur les leaders

Les leaders sont confrontés à ce qui semble être des pressions accrues pour faire plus avec moins de ressources. Ils ont de lourdes charges de travail et sont parfois accusés d'abandonner de bonnes personnes ou de prendre d'autres décisions difficiles. Beaucoup se sentent sur le bord, près de se casser. Ils ne peuvent pas voir une autre voie, même s'ils peuvent fantasmer sur l'évasion. Parfois, leurs relations personnelles sont sous tension intense. Les relations avec la famille et les amis, ainsi que la santé, sont souvent les victimes du culte du travail.

Les dirigeants perdent de vue le plaisir et la satisfaction qu'ils ont pu retirer du travail, au lieu de se sentir mal à l'aise. Lorsque nous examinons certaines des pressions subies et certains de ces effets, leur première réponse peut être «Mais ce n'est que du leadership, n'est-ce pas? C'est le boulot?

Parmi les raisons pour lesquelles beaucoup de ces leaders semblent trouver la pleine conscience utile, c'est qu'ils peuvent, très directement dans un atelier ou même mieux, pendant quelques jours, avoir l'impression d'être plus calme et tranquille, malgré le chaos. Même brièvement, cette expérience d'observer leurs pensées au sujet de la situation plutôt que d'être capturé en eux, ouvre une option qui n'était pas là avant: qu'ils peuvent choisir leur réaction. Apparemment simple mais aussi profond, à court terme, il peut ne pas y avoir de changement dans ce qui nous arrive ou autour de nous. La pleine conscience nous permet simplement d'être avec ces événements d'une manière moins réactive.

Associé à la pleine conscience et à sa réactivité réduite, c'est la possibilité de laisser aller certaines choses. Beaucoup de leaders ont en tête des idées comme «Je ne peux pas les laisser tomber» ou «C'est mon travail de faire ces choses difficiles». Ce sont souvent des idées ou des croyances punitives qui ne sont plus fonctionnelles ou utiles. En les abandonnant, les dirigeants trouvent souvent qu'ils sont plus utiles aux gens autour d'eux parce que leurs interactions ne sont pas éclipsées par ces «devoirs».

Une belle qualité qui parfois se déploie avec des groupes de leaders expérimentant la pleine conscience est appréciable. Qu'il s'agisse de groupes d'étrangers nouvellement formés ou d'équipes de direction intactes, les processus de ralentissement et d'écoute plus complète et plus profonde signifient que les gens entendent des choses d'autres personnes qui leur manqueraient habituellement. Comme la recherche l'a montré, la pleine conscience aide les gens à remarquer et à s'éloigner des réponses par défaut, telles que les préjugés et les stéréotypes. J'ai vu des équipes de gestion «voir» un de leurs membres comme s'il rencontrait une nouvelle personne avec toute une gamme de contributions précédemment négligées. J'ai aussi vu des gens partager des choses profondes sur eux-mêmes avec d'autres qui sont des étrangers, un processus qui amène souvent aux deux parties une profonde appréciation de l'humanité commune et des expériences communes.

En ces temps économiques difficiles, il y a souvent un argument réactif pour la panique, le pessimisme et le «durcissement» qui, pour la plupart, engendrent une culture de la peur. La pleine conscience, largement pratiquée dans les organisations, peut être un puissant antidote contre les peurs et les tendances à l'agression. Michael Carroll, responsable des ressources humaines et formé au bouddhisme, auteur de The Mindful Leader: Eveiller vos compétences de gestion naturelle par la méditation de la pleine conscience, applique les principes clés de la pleine conscience et comment ils peuvent s'appliquer aux dirigeants des organisations. Il fait valoir que la pleine conscience chez les dirigeants et leurs organisations peut:

• Guérir les cultures toxiques en milieu de travail où l'anxiété et le stress entravent la créativité;
• Cultiver le courage et la confiance malgré les difficultés en milieu de travail en période de ralentissement économique;
• Poursuivre les objectifs organisationnels sans négliger l'ici et maintenant;
• Dirige avec sagesse et douceur, non seulement avec l'ambition, le dynamisme et la puissance incessants;
• Développer des talents innés de leadership.

Pour que les leaders deviennent conscients de leur situation, ils doivent comprendre leurs histoires de vie et réfléchir à la façon dont leurs histoires de vie et leurs creusets contribuent à leurs motivations et à leurs comportements. Les leaders qui ne prennent pas le temps d'introspection et de réflexion sur leurs histoires de vie et leurs expériences sont plus vulnérables à être trop influencés par des récompenses externes telles que le pouvoir, l'argent et la reconnaissance. Ces leaders peuvent aussi ressentir le besoin de paraître si parfaits aux autres qu'ils ne peuvent pas admettre leurs vulnérabilités et reconnaître leurs erreurs.

Les leaders apprennent à accepter leurs faiblesses, leurs échecs et leurs vulnérabilités, tout comme ils apprécient leurs forces et leurs réussites. Ce faisant, ils acquièrent de la compassion pour eux-mêmes et la capacité de communiquer avec le monde qui les entoure de manière authentique. Cela les libère de la nécessité d'adopter des prétextes pour impressionner les autres.

Les leaders ayant un faible QE manquent souvent d'auto-compassion. Sans auto-compassion, il est difficile de ressentir de la compassion et de l'empathie pour les autres. Ces leaders ont tendance à utiliser ou manipuler d'autres personnes, en particulier celles qui ont un pouvoir moins perçu. En conséquence, ils sont incapables d'établir des relations authentiques qui peuvent être maintenues au fil du temps. Les leaders qui développent la conscience de soi et l'auto-compassion sont mieux à même de faire face à des niveaux élevés de stress et de pression. Ils maintiennent la capacité d'habiliter les gens à fonctionner à un très haut niveau même dans des circonstances très difficiles.

Si nous avons atteint un point de basculement dans le leadership en milieu de travail, c'est parce qu'une nouvelle génération de travailleurs est arrivée sur les lieux qui ne tolèreront tout simplement pas un milieu de travail qui ne répond pas à leurs besoins et à leurs besoins. Autrement dit, les organisations seront incapables d'attirer et de retenir ces jeunes talents si elles n'adoptent pas des pratiques de gestion beaucoup plus authentiques.

Que peuvent faire les dirigeants, qui sont prêts à adopter des pratiques de pleine conscience, qui peuvent aider à transformer un lieu de travail chaotique en un lieu plus productif et qui améliore le bien-être des employés? Voici les éléments communs de la pleine conscience, avec des comportements de leadership suggérés qui peuvent faire une différence substantielle.

Comment les leaders conscients intègrent les éléments de la pleine conscience

Être présent

• Lors des réunions, restreindre l'utilisation des téléphones mobiles afin que les gens puissent se concentrer sur le présent;
• Avant les réunions et les discussions, méditez calmement sur les intentions du leader;
• Restreindre l'impulsion de se précipiter dans les discussions pour passer à la prochaine réunion ou à l'événement suivant;
• Évitez de sur-planifier les réunions;
• S'engager dans la pratique consistant à faire en sorte que le chef et les autres participants aux réunions / discussions «vérifient» comment ils se sentent;
• Encourager les autres et s'engager dans une écoute active et empathique;
• Structurer la réflexion, le calme et le «ne rien faire» fois pour soi et les employés;
• Créer des espaces «tranquilles» pour que les employés méditent, aient des temps d'arrêt et sieste pendant les heures de travail.

Prêter attention

• Restreindre les pratiques de multitâche;
• Dans les réunions, pratiquez la recherche de clarification et de comprendre différentes perspectives avant de répondre;
• Encourager les pratiques informelles qui renforcent la capacité de concentration et d'attention d'autrui.

Ouverture

• Structurer des réunions et des discussions qui favorisent une réceptivité saine aux différentes perspectives;
• Pratique "l'esprit des débutants" et la curiosité;
• Approchez les personnes avec un coeur ouvert aussi bien qu'un esprit ouvert.

Acceptation

• Acceptez vos sentiments et vos émotions sans jugement sans essayer de les bloquer ou de les esquiver;
• Accepter les sentiments et les émotions des autres sans jugement ni réactivité automatique;
• Séparer la réalité de la façon dont les émotions peuvent conduire le comportement;
• Séparer le comportement du jugement de caractère.

Non-réactivité

• Comprendre comment les réactions émotionnelles inconscientes peuvent contrôler le comportement de soi et des autres;
• Apprendre et maîtriser la régulation émotionnelle afin que le cerveau cognitif puisse équilibrer la réactivité émotionnelle;
• Apprenez à répondre intentionnellement plutôt que de réagir inconsciemment;
• Comprendre et reconnaître ses déclencheurs émotionnels.

La compassion

• Démontrer et pratiquer l'empathie et la compassion pour les employés et les collègues, plutôt que la critique et le jugement, en particulier lorsque des erreurs ou des échecs se produisent;
• Pratiquez la compassion envers soi-même lorsque des erreurs ou des échecs surviennent plutôt que de commettre des erreurs ou des échecs;
• Adopter la responsabilité sociale comme une obligation égale de réussite financière pour l'organisation;
• Pratiquez-vous et encouragez les autres à pratiquer la gratitude pour le succès et les petits gains positifs.

Non-attachement

• Résister à la tentation d'être rigidement attaché à des résultats basés sur des expériences passées;
• Avoir des attentes positives sans avoir besoin de regarder et d'être certain;
• Soyez ouvert à une variété de résultats possibles.

Pour en savoir plus sur la façon dont les leaders peuvent utiliser les pratiques de pleine conscience pour transformer les lieux de travail chaotiques, lisez mon livre, Eye of the Storm: Comment les leaders conscients peuvent transformer les lieux de travail chaotiques.

Copyright, 2016 par Ray Williams. Cet article ne peut être reproduit ou publié sans la permission de l'auteur. Si vous le partagez, accordez un crédit d'auteur et ne supprimez pas les liens incorporés.

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