Il y a de bonnes preuves que le capitalisme pourrait avoir de gros problèmes dans le monde d'aujourd'hui. Et les PDG stéréotypés, les modèles d'affaires, ainsi que les pratiques en milieu de travail sont également dans le pétrin. Il suffit de regarder les écarts de revenu croissants et la classe moyenne en voie de disparition, les niveaux croissants de désengagement des employés et la méfiance envers les dirigeants, ainsi que le contrôle de la quasi-totalité de la richesse entre les mains de quelques-uns. Nous pouvons citer certains mythes destructeurs sur l'entreprise économique, le leadership et le travail qui alimentent ces problèmes.
Tony Schwartz, écrivant dans le Harvard Business Review identifie quatre tels mythes. Mythe 1: Le multitâche est essentiel dans un monde de demande infinie. Cela va à l'encontre des récentes recherches en neurosciences; Mythe 2: L'anxiété vous aide à mieux performer. Cela se manifeste souvent lorsque les patrons exercent une pression sur les performances des personnes, ce qui a un effet inverse sur la motivation et la performance. Mythe 3: La créativité est un trait génétique qui ne peut être enseigné. Mais nous savons maintenant que la pensée créative peut être enseignée et apprise; Mythe 4: La meilleure façon d'accomplir plus de travail consiste à travailler de plus longues heures. Cela a conduit à l'anachronisme et à l'épuisement professionnel et à des signes de baisse de la productivité.
Un autre mythe est «l'efficacité de la gestion» – bien sûr inventée par les gestionnaires. Une conjoncture économique difficile a engendré un flot d'experts en gestion et de nombreux dirigeants d'organisations dont la seule stratégie pour faire face au ralentissement de l'économie consiste à réduire les coûts, les licenciements et les stratégies plus efficaces. Le mantra des affaires pour une grande partie du siècle dernier a été l'efficacité opérationnelle. Les dirigeants cherchent donc des moyens de réduire les coûts et de faire en sorte que les opérations soient légères et efficaces. Pourtant, une grande partie de la justification et de l'évidence soutenant l'efficacité en tant que stratégie de gestion clé est discutable.
La théorie de la gestion prend vie en 1899 avec une simple question: «Combien de tonnes de barres de fonte un travailleur peut-il charger sur un wagon au cours d'une journée de travail?» L'homme derrière cette question était Frederick Winslow Taylor, l'auteur de Les Principes de gestion scientifique et, par la plupart des comptes, le père fondateur de l'ensemble des activités de gestion. Les principes de gestion scientifique de Taylor sont devenus la Bible sur laquelle les pratiques de gestion ont été utilisées pour dominer les affaires occidentales pendant le siècle passé. Le problème est que Taylor était un meilleur vendeur qu'un scientifique. Mathew Stewart, l'auteur de The Management Myth: Pourquoi les experts continuent à se tromper, décrit comment Taylor a fabriqué ses données, menti à ses clients et gonflé ses résultats. Il soutient que, depuis Taylor, les programmes d'affaires dans les universités continuent à modéliser une grande partie de leur éducation, en mettant l'accent sur les connaissances techniques et l'approche de la gestion scientifique. Stewart, qui a été pendant de nombreuses années consultant en gestion, soutient que l'étude de la philosophie et de l'éthique servirait mieux la société comme base pour éduquer les chefs d'entreprise.
Tom Demarco fait écho à ce thème dans son livre Slack: Dépasser le burnout, Busywork et le mythe de l'efficacité totale, dans lequel il détaille l'obsession des dirigeants d'entreprise américains pour la planification et l'efficacité des économies basées sur une croyance erronée selon laquelle les êtres humains sont efficaces de la même manière que les machines sont.
Dans le même ordre d'idée, un livre novateur de Dan Coffey, intitulé Le mythe de l'efficacité japonaise, remet en question la vision commune tirée d'une étude antérieure du MIT selon laquelle les constructeurs automobiles japonais ont mis au point un modèle de production «allégé et flexible». la dévotion cultuelle à l'efficacité.
Aubrey C. Daniels, l'une des plus grandes autorités mondiales en matière de gestion et de performance humaine, décrit des pratiques de gestion destructrices pour les organisations en période de prospérité ou de récession, dans son livre exceptionnel, Oups! 13 Pratiques de gestion qui gaspillent du temps et de l'argent (et que faire à la place).
Daniels souligne que peu de gestionnaires recherchent des données comportementales qui influent sur le rendement des employés, car la plupart des gestionnaires en savent très peu sur la science du comportement et les sciences du cerveau ou les neurosciences, et très peu de programmes d'affaires dans les universités. Il dit qu'une autre raison pour laquelle les organisations sont fondamentalement viciées d'un point de vue comportemental est qu'elles ont été conçues par ces personnes – celles qui ont une expertise financière – qui n'ont qu'un objectif en tête, gagner de l'argent. Il dit que «la façon dont les employés sont payés, évalués, récompensés et reconnus ont des implications financières», mais lorsqu'ils sont conçus sans comprendre le comportement humain, vous pouvez obtenir des résultats contraires. Par exemple, il y a une montagne de recherche pour montrer que les employés ne sont pas principalement motivés par des récompenses financières sur le long terme, pourtant nous continuons à utiliser cela comme stratégie de motivation de gestion.
Daniels identifie 13 stratégies managériales qui non seulement ne fonctionnent pas, mais qui sont destructrices pour les organisations et leurs employés, ce qui ne va pas et ce qu'il faut faire pour y remédier. Parmi les plus importantes de ces pratiques qui perpétuent les mythes sur un lieu de travail productif et ce que les dirigeants devraient faire sont:
1. Employé du mois [et la plupart des autres formes de reconnaissance et de récompense] Qu'est-ce qui ne va pas? Il concentre l'attention sur un employé, mais la plupart du travail est un effort d'équipe. Que faire à ce sujet: Reconnaître la réussite pour tout le monde au moment où cela se produit.
2. Objectifs Stretch. Qu'est-ce qui ne va pas? Les employés sont débordés et frustrés s'ils n'atteignent pas des objectifs ambitieux. Que faire à ce sujet: Établissez des objectifs réalisables à court terme et organisez les progrès des employés mois par mois.
3. Évaluation du rendement. Qu'est-ce qui ne va pas? Il est détesté par les gestionnaires et les employés; c'est fait une fois par an et ensuite l'évaluation est ignorée pour le reste de l'année; ce n'est pas motivant. Que faire à ce sujet: Donner immédiatement un feedback de gestion aux employés pour le succès ou l'échec.
4. Promouvoir les gens que personne n'aime. Qu'est-ce qui ne va pas? Les employés travaillent par peur plutôt que par engagement et loyauté. Que faire à ce sujet: Promouvoir les personnes qui sont aimées et qui ont des capacités interpersonnelles et émotionnelles supérieures.
5. Réduction des effectifs. Quel est le problème avec cela: Beaucoup de choses, y compris le stress placé sur les employés qui restent, et les coûts des nouveaux employés après la reprise. Que faire à ce sujet: Trouvez des moyens plus créatifs d'économies de coûts, réalisés par de nombreuses entreprises.
Les stratégies de gestion traditionnelles dans les organisations sont plus basées sur la formation des animaux que sur la psychologie humaine et les neurosciences. Les dirigeants promettent des primes et des promotions (la carotte) pour ceux qui vont avec les changements, et punissent ceux (le bâton) qui n'ont pas d'emplois moins importants ou même une perte d'emploi. Ce type de comportement de gestion va à l'encontre des preuves qui montrent que la principale motivation des gens sur le lieu de travail n'est ni argent ni avancement mais plutôt un intérêt personnel pour leur travail, un bon environnement de travail et des relations avec leur patron et collègues.
Charles Jacobs, auteur de la gestion Rewired: Pourquoi la rétroaction ne fonctionne pas et d'autres leçons de supervision de la dernière science du cerveau , dit que le cerveau est câblé pour résister à ce qu'on appelle communément la rétroaction constructive, mais est généralement négatif. Lorsque les gens rencontrent des informations qui sont en conflit avec leur image de soi, leur tendance est de changer l'information, plutôt que de se changer eux-mêmes. Ainsi, lorsque les gestionnaires donnent une rétroaction critique aux employés, le mécanisme de défense du cerveau des employés est activé parce que cette information entre en conflit avec ce que le cerveau se souvient et sait.
La science du cerveau a d'énormes implications sur la façon dont nous gérons les organisations et des implications tout aussi importantes sur les pratiques en matière de ressources humaines. La rémunération, les avantages, les récompenses et les autres méthodes actuelles de motivation des employés sont à peu près les mêmes qu'il y a trois générations, ignorant toutes les preuves issues de la recherche en psychologie et en sciences du cerveau. Il en va de même pour l'évidence de la façon dont les états psychologiques et leurs caractéristiques cérébrales – par exemple, le bonheur – ont un impact direct sur l'engagement, la créativité et la productivité des employés.
Dans mon article du 26 avril 2009 paru dans Psychology Today , j'ai dit: «Les leaders peuvent changer leur propre comportement ou influencer celui des autres en se concentrant sur la création de nouveaux comportements plutôt que d'essayer de réparer les anciens. Dans un monde où les distractions sont si nombreuses, l'un des plus grands défis est de pouvoir se concentrer suffisamment sur n'importe quelle idée. Les leaders peuvent faire la différence en attirant l'attention sur les choses les plus importantes et en concentrant leurs commentaires sur les choses qui fonctionnent bien. Mettre l'accent sur des solutions et non des problèmes, et permettre aux employés de générer des solutions et de développer de nouveaux comportements positifs deviennent une stratégie de gestion critique pour accroître le succès. "
Pourquoi les grandes sociétés, en Amérique du Nord et ailleurs, sont-elles tombées dans un tel discrédit et un tel échec? Certains bastions très connus et autrefois invincibles de notre système capitaliste ont échoué ou sont en difficulté.
Jim Collins, auteur de Good To Great , et How the Mighty Have Fallen , nous donne un aperçu des raisons de la chute.
Collins décrit les cinq étapes du déclin des entreprises comme: hubris né du succès (arrogance) la poursuite indisciplinée de plus (la cupidité), le déni de risque et de péril; saisir pour le salut (être une victime); et la capitulation à l'inadéquation ou la mort.
Collins pose une question critique: les États-Unis ou même l'Amérique du Nord sont-ils au bord du déclin? Est-il possible que le paradigme prédominant du capitalisme, si bien pratiqué aux États-Unis, soit en fait la cause de nos problèmes économiques?
Le type de leadership que nous avons dans les organisations est essentiel au déclin du monde de l'entreprise. Collins décrit les caractéristiques du travail d'équipe qui est allé de travers dans les organisations comme: les dirigeants d'affirmer des opinions fortes sans aucune preuve; les membres de l'équipe acceptent passivement les décisions mais n'essaient pas activement de faire en sorte que les décisions fonctionnent; les chefs d'équipe posent peu de questions et évitent les commentaires critiques; les membres de l'équipe qui recherchent un crédit individuel et un intérêt personnel plutôt que les intérêts de l'équipe; les équipes blâment quelqu'un quand les choses vont mal; et les équipes ne parviennent pas à fournir des résultats.
En revanche, Collins souligne le genre de leadership qui a aidé les entreprises à réussir même pendant la récession: la vérité est racontée par tout le monde dans l'organisation aux dirigeants; la preuve soutient les décisions; le travail d'équipe est marqué par de nombreux questionnements et retours d'expérience; les membres de l'équipe prennent les décisions une fois qu'ils sont faits; les membres de l'équipe se reconnaissent mutuellement pour le succès; les échecs sont vus comme des expériences d'apprentissage, et personne n'est visé par un bouc émissaire; Chaque membre de l'équipe est responsable des résultats et les livre sans excuse.
Enquête après enquête auprès des employés dans un large éventail d'industries et de pays révèlent un manque fondamental de confiance pour les dirigeants politiques et commerciaux. Dans le monde des affaires, dans le même temps, l'écart entre la rémunération des PDG et celle du travailleur moyen – en particulier aux États-Unis – augmente, indépendamment des résultats commerciaux de l'entreprise respective. Nous continuons à mesurer notre bien-être en termes de productivité, de PIB et de production économique, en n'accordant que peu d'attention aux autres mesures du bien-être, en particulier les mesures sociales et les niveaux de bonheur. Il existe maintenant des preuves plus qu'adéquates que les pays et les sociétés – comme le Danemark – qui ont les meilleures mesures du bien-être social, ont aussi moins de problèmes avec la disparité des revenus.
L'un des résultats les plus solides en psychologie politique est que les libéraux ont tendance à expliquer la pauvreté et la richesse en termes de chance et d'influence des forces sociales tandis que les conservateurs expliquent la pauvreté et la richesse en termes d'effort et d'initiative individuelle. Mark Harmon a argumenté dans un document présenté à la MidWest Political Science Association en 2010, a testé ces conclusions contre six sondages d'opinion publique américains. L'analyse secondaire a trouvé des relations cohérentes et fortes. Les conservateurs et les républicains ont massivement attribué la pauvreté aux faiblesses personnelles des pauvres eux-mêmes (paresseux, ivres, etc.) tandis que les démocrates et les libéraux proposaient systématiquement des explications sociales comme des écoles pauvres et des emplois malsains pour la pauvreté. Plus tard, il a examiné la question inverse, les raisons que les répondants donnent pour les autres qui obtiennent la richesse. En général, il a constaté que les démocrates et les libéraux attribuaient la richesse aux liens ou au fait de naître dans une famille riche, alors que les républicains et les conservateurs déclaraient que la richesse venait d'un travail acharné. Il est clair qu'au cours des deux dernières décennies, la perspective conservatrice, bien qu'elle ne soit pas détenue par la majorité de la population, est celle qu'adoptent les médias et les gens qui détiennent le pouvoir et contrôlent la richesse.
Quand nous réveillerons-nous à la réalité que nos concepts actuels de capitalisme de marché libre, la structure du lieu de travail et comment les gens devraient diriger les autres au 21ème siècle ne fonctionne plus, est basé sur des mythes et doit changer?
