La plupart des programmes de développement du leadership, que ce soit au niveau universitaire ou au moyen de séminaires et de formations, n'ont pas réussi à produire de bons leaders.
Le leadership doit être important. Plus de 20 000 livres et des milliers d'articles ont été écrits sur les éléments critiques du leadership et son impact sur les personnes, les organisations et les pays, voire le monde.
Pourtant, même aujourd'hui, malgré la sagesse collective des siècles sur ce sujet, la confiance dans nos dirigeants est faible et continue de diminuer. Soixante-dix-sept pour cent des sondés aux États-Unis disent que le pays a maintenant une crise de leadership et que les niveaux de confiance sont tombés aux niveaux les plus bas enregistrés ces derniers temps.
Ce sont parmi les principales conclusions d'un sondage national, en 2012, le National Leadership Index (NLI), publié par le Center for Public Leadership à Harvard Kennedy School et Merriman River Group. L'enquête est la septième mesure annuelle des attitudes du public envers 13 différents secteurs de la vie américaine, allant des entreprises et des organismes sans but lucratif à la politique et à la religion. Dans seulement deux secteurs mesurés dans le rapport de l'année – militaire et médical – les leaders ont-ils obtenu des scores de confiance supérieurs à la moyenne. Les notations pour les onze autres secteurs sont tombées dans la fourchette inférieure à la moyenne ou sont restées dans la fourchette inférieure à la moyenne. Wall Street et le Congrès se sont distingués comme les secteurs dans lesquels les Américains ont le moins confiance – en effet, la cote de confiance pour ces deux était à peine supérieure à «aucun».
Au cours des deux dernières décennies, 30% des dirigeants de Fortune 500 ont duré moins de trois ans. Les taux d'échec exécutif supérieurs atteignent 75% et rarement moins de 30%. Les directeurs généraux ont maintenant une moyenne mondiale de 7,6 ans contre 9,5 ans en 1995. Selon le Center for Creative Leadership, 38% des nouveaux directeurs généraux échouent au cours de leurs 18 premiers mois de travail.
Il semble que les principales raisons de l'échec n'ont rien à voir avec la compétence, les connaissances ou l'expérience. Sydney Finkelstein, auteur de Why Smart Executives Fail, et David Dotlich et Peter C. Cairo, dans leur livre , Why CEOs Fail: Les 11 comportements qui peuvent faire dérailler votre ascension vers le haut et comment les gérer , présentent des raisons convaincantes pourquoi les directeurs généraux échouer, dont la plupart ont à voir avec l'orgueil, l'ego et un manque d'intelligence émotionnelle.
Dans un article provocateur dans les blogs Harvard Business Review , Tomas Chamorro-Premuzic, auteur du livre est la confiance: Surmonter la faible estime de soi, l'insécurité et le doute de soi. soutient que plus les hommes échouent en tant que leaders que les femmes: "La raison principale du rapport de masculinité de gestion inégale est notre incapacité à discerner entre la confiance et la compétence. Autrement dit, parce que nous (les gens en général) interprétons souvent mal les signes de confiance comme un signe de compétence, nous sommes trompés en croyant que les hommes sont de meilleurs leaders que les femmes. En d'autres termes, quand il s'agit de leadership, le seul avantage que les hommes ont sur les femmes (de l'Argentine à la Norvège et des États-Unis au Japon) est le fait que les manifestations d'orgueil – souvent masqué comme charisme ou charme – sont souvent confondues avec potentiel de leadership, et que ceux-ci se produisent beaucoup plus fréquemment chez les hommes que chez les femmes.
Selon Chamorrow-Premuzic, l'implication paradoxale est que les mêmes caractéristiques psychologiques qui permettent aux cadres masculins de se hisser au sommet de l'échelle des entreprises ou de la politique sont en réalité responsables de leur chute. En d'autres termes, ce qu'il faut pour obtenir un emploi n'est pas seulement différent de, mais aussi le contraire de ce qu'il faut pour bien faire le travail . En conséquence, trop de personnes incompétentes sont promues à des emplois de gestion, et promu sur des personnes plus compétentes.
Virtuellement n'importe où dans le monde, les hommes ont tendance à penser qu'ils sont beaucoup plus intelligents que les femmes, explique Chamorrow-Premuzic, mais «l'arrogance et l'excès de confiance sont inversement liées au talent de leadership – la capacité de construire et de maintenir des équipes performantes. partisans de mettre de côté leurs agendas égoïstes afin de travailler pour l'intérêt commun du groupe. En effet, que ce soit dans le sport, la politique ou les affaires, les meilleurs leaders sont généralement humbles – et que ce soit par la nature ou par la culture, l'humilité est une caractéristique beaucoup plus commune chez les femmes que chez les hommes. Une étude de tous les secteurs et de 40 pays montre que les hommes sont constamment plus arrogants, manipulateurs et plus enclins aux risques que les femmes. »Sans surprise, l'image mythique d'un« leader »incarne plusieurs des caractéristiques courantes des troubles de la personnalité, comme le narcissisme et la psychopathie ainsi que les personnalités histrioniques ou machiavéliques.
Alors pourquoi continuons-nous d'avoir des niveaux significatifs d'échec des leaders quand les programmes de développement du leadership et de formation prolifèrent?
Une partie de la raison pour laquelle les programmes de développement du leadership échoue est inextricablement liée à nos notions de ce qui fait un bon leader. Tasha Eurich, auteur de Leadership responsable: Des gens heureux, des résultats tangibles et le pouvoir de livrer les deux, affirme: «Bien que les scientifiques aient passé la plus grande partie du XIX e siècle à croire qu'un bon leadership était inné et figé, les recherches du début du XX e siècle histoire différente – ce leadership est largement fait. Une étude récente de Richard Arvey à la NUS Business School de Singapour a révélé que jusqu'à 70% du leadership est appris. Mais les chefs d'entreprise sont divisés. Le Center for Creative Leadership rapporte que 20% des dirigeants de niveau C croient que le leadership est né, et plus de 28% pensent qu'il est né et fabriqué de la même manière. Mais, la preuve montre le contraire. "
Selon une étude du MIT, l'investissement dans l'éducation et le développement du leadership a approché 50 milliards de dollars aux États-Unis seulement en l'an 2000, et il a considérablement augmenté depuis. La formation au leadership est devenue une grande entreprise, les éditeurs, les universités et les consultants se préparant à se positionner comme des partenaires incontournables et des gourous pour développer des leaders. Malgré ces efforts massifs, l'image du leadership raté persiste, des gouvernements à le prochain démarrage. En particulier, les antécédents de réussite des PDG ne sont pas jolis. La recherche montre que la plupart des programmes de développement n'offrent pas les rendements escomptés.
L'étude du MIT de dizaines d'entreprises sur deux décennies identifie trois «pathologies» qui peuvent expliquer les échecs du leadership. La première est «l'appropriation est un état d'esprit». Les modes de gestion plus anciens, principalement un style de commandement et de contrôle, se heurtent aux nouvelles réalités du comportement des organisations et de leurs employés, ce qui nécessite un système de responsabilité partagée et responsabilité. L'étude du MIT soutient que la propriété et le contrôle sont la mauvaise question et illustrent la pensée du vieux monde. Laissant la responsabilité uniquement au chef de la direction ou à l'équipe de direction ou aux RH pour former des leaders n'est pas réaliste et ne réussit pas.
La deuxième pathologie identifiée dans l'étude MIT est la «productization du développement du leadership», ou en d'autres termes, le développement du leadership est lié aux produits de l'organisation, plutôt que les problèmes globaux qui doivent être résolus. Ce qui conduit souvent à des solutions rapides. Ceci est souvent considéré comme un programme de leadership basé sur un best-seller ou un programme de leadership sur étagère acheté auprès d'un consultant. Le résultat aboutit souvent à l'approche de la saveur du mois des programmes de formation, qui sont souvent oubliés en peu de temps. En période économique difficile, les hauts dirigeants décident de restreindre les investissements dans le développement du leadership, ouvrant la voie à un modèle de leadership plus darwinien – «la crème atteindra le sommet». Les employés deviennent alors cyniques quant au dévouement de l'entreprise au développement du leadership. Les hauts potentiels hésitent avant d'investir leur énergie dans des initiatives de développement; certains des meilleurs marchent loin de l'organisation, et d'autres n'atteignent pas leur potentiel en raison d'un manque d'expériences de développement solides. Dans ce scénario, il n'y a pas de gagnants.
La troisième pathologie que l'étude du MIT identifie est «faire croire les métriques». La plupart des organisations exigent la reddition de comptes pour leurs dépenses, qui est souvent conduite par des mesures. Aujourd'hui, il existe des tableaux de bord pour pratiquement tout, y compris le développement du leadership. Cependant, conclut l'étude du MIT, l'utilisation de mesures pour l'efficacité du développement du leadership les conduit à s'égarer. La plupart des paramètres ne mesurent pas les compétences non techniques, ni la réflexion stratégique ou le comportement collaboratif, qui sont tous essentiels à la réussite du leadership. Les organisations ont tendance à mesurer les choses qui sont faciles à mesurer. "La philosophie qui domine aujourd'hui tant de cultures d'entreprise est que les initiatives qui ne peuvent être mesurées n'ont aucune valeur. Dans la plupart des cas, c'est une hypothèse raisonnable. Mais cela ne s'applique pas au développement du leadership – pas au moins dans les termes quantifiables qui dictent les évaluations des dépenses en capital », concluent les auteurs de l'étude du MIT.
Mon expérience de deux décennies d'expérience en tant que PDG et coach senior me convainc que l'accent mis sur le développement du leadership est au mauvais endroit. La plupart des initiatives de développement du leadership se concentrent sur les compétences, le développement des compétences et les techniques, ce qui revient à réorganiser les chaises longues d'un navire en train de couler. Les bons leaders doivent devenir maîtres d'eux-mêmes avant de pouvoir essayer d'être les maîtres de toute autre chose.
Les initiatives de développement du leadership doivent se concentrer sur les domaines clés suivants pour vraiment faire la différence dans le type de leaders que nous dirigeons notre organisation:
La solution au problème de l'inefficacité du développement du leadership réside dans une approche intégrée du recrutement, une responsabilité partagée pour la croissance personnelle et le développement d'une culture organisationnelle qui considère le développement du leadership comme un processus organique.
