Sur-optimisme, excès de confiance et cadre JUDO

Source: Gerd Altmann / Pixabay

Par Gilles Hilary, Ph.D.

Joe conduit souvent sans ceinture de sécurité. Il est très instruit et connaît les nombreuses études qui ont montré l'intérêt de ce dispositif de sécurité lors d'un accident de voiture. Quand je lui ai demandé pourquoi il prenait ce risque inutile, il a répondu: «Regardez, je conduis depuis une vingtaine d'années sans accident. Je sais ce que je fais. De plus, le risque de contracter un accident de voiture est faible. »Essentiellement, les accidents arrivent à d'autres personnes.

Comme beaucoup d'entre nous, Joe montre deux biais cognitifs. Premièrement, il est trop confiant dans ses capacités. Apparemment, plus de 90% des conducteurs américains pensent qu'ils conduisent mieux que la moyenne. Joe attribue ses succès à ses actions et ses échecs occasionnels à la malchance. En effet, beaucoup de gens croient que la probabilité d'avoir un accident de voiture est plus faible lorsqu'ils conduisent que lorsqu'ils s'assoient sur le siège du passager. Deuxièmement, Joe est trop optimiste quant à l'issue de sa conduite. Encore une fois, il n'est pas seul. Beaucoup d'entre nous croient que le risque de contracter le cancer est inférieur à ce qu'il est en réalité.

Dans une série d'études, nous avons examiné si ces biais sont pertinents dans les milieux d'affaires. Par exemple, nous demandons si les analystes professionnels, les participants sophistiqués des marchés financiers dont les moyens de subsistance dépendent de la qualité de leur analyse, sont soumis aux mêmes préjugés que Joe affiche lorsqu'il conduit. Peut-être étonnamment compte tenu de leur sophistication, nous avons constaté que oui, ils le sont. Plus précisément, après une série de succès récents (et peut-être faussés), ils émettent des prévisions plus éloignées du consensus et moins précises.

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Fait intéressant, les analystes sont capables de reconnaître ce problème, mais seulement parmi les autres. Dans une étude de suivi, nous avons examiné si les dirigeants sont soumis au même biais. Nous avons constaté qu'ils ont le même parti pris. Après une série de succès, les cadres deviennent également trop confiants dans leurs compétences. Cependant, alors que cela se produit, les analystes financiers et les investisseurs accordent de moins en moins de poids aux prévisions émises par ces gestionnaires. Nous pouvons voir le grain de sciure dans l'œil de notre voisin et ne pas faire attention à la planche dans la nôtre.

Alors, comment pouvons-nous éviter ces pièges? Une approche consiste à suivre le cadre de JUDO avant de prendre des décisions:

Justifiez vos hypothèses. Formalisez-les et examinez-les de manière critique. Sont-ils raisonnables lorsque vous les comparez aux statistiques? Assurez-vous de ne pas choisir vos repères en fonction de vos résultats.

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Comprendre les succès et les échecs. La recherche a toujours montré que l'un des principaux facteurs de succès des PDG est la chance. Reconnaissez cela.

Dompt – des Français pour 'apprivoiser ou dompter' – votre tendance à prendre des risques. Une fois que vous êtes convaincu que vous avez trouvé un chemin sûr vers le succès, pourquoi prendre la peine d'atténuer le risque? Gardez à l'esprit que, malgré tous vos efforts, votre probabilité de succès est probablement encore gonflée.

Prenez la vue extérieure . Les analystes sont capables de reconnaître la confiance excessive quand ils le voient, mais pas dans leur propre comportement. Demandez des commentaires quand vous le pouvez. Lorsque vous ne pouvez pas, affichez une personnalité divisée. Que diriez-vous si quelqu'un d'autre faisait une analyse similaire?

Notez, cependant, que les préjugés ne sont pas toujours une mauvaise chose. Dans une troisième étude, nous examinons s'il y a un bon côté à l'excès d'optimisme. Nous constatons que lorsque les cadres deviennent trop confiants, ils commencent à travailler plus fort et à se concentrer davantage sur leur entreprise. En conséquence, la performance de leur organisation s'améliore, pas tout à fait suffisante pour répondre à leurs attentes exagérées, mais plus que si elles avaient été bien calibrées. Nous trouvons que ce phénomène est plus présent lorsque l'environnement est plus complexe et que les cadres envisagent plus d'options.

Pour Joe, la prescription est facile cependant. Bouclez votre ceinture.

Gilles Hilary est professeur titulaire de la faculté de commerce de l'Université McDonough de Georgetown et co-auteur de la récente étude sur le côté optimiste de l'optimisme managérial à paraître dans le Journal of Accounting and Economics de Charles Hsu, Benjamin Segal et Recheng Wang.