Trouble de la personnalité évitante

Ils ont été étiquetés prudents, sensibles, timides et frémissants. Ce sont des personnes ayant un trouble de la personnalité évitante clinique ou subclinique. Il est souvent considéré comme ayant une phobie sociale sévère (Lampe & Sunderland, 2015), bien qu'il y ait toujours un débat sur son chevauchement avec d'autres troubles (Huprich, 2005).

Ce trouble a été reconnu par tous les premiers chercheurs comme Bleuler et Kretschmer qui parlaient de patients évitant beaucoup de gens et de situations sociales pour faire face à l'anxiété extrême qu'ils provoquent.

Le trouble n'apparaissait pas dans le système DSM avant 1980 et dans DSM-5 fait partie du groupe C. Ce trouble est également fréquent chez les hommes et les femmes et devrait toucher entre 0,5% et 1% de la population. Le DSM-5 suggère que l'APD touche environ 2,4% de la population mais entre 10% et 20% des patients psychiatriques ambulatoires

Les gens avec cet ordre semblent être des phobiques sociaux sévères en ce sens qu'ils sont socialement isolés et retirés. Les sentiments de rejet possible les conduisent à des situations où ils risquent d'être évités. Ils cherchent constamment l'acceptation, l'approbation, l'affection.

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Divers auteurs ont essayé de décrire ceux avec le trouble de personnalité évanescent sub-clinique. Miller (2008) appelle ceux qui ont des tendances évitantes des «shrinkers». Il note qu'en raison de leur inhibition sociale, ils tendent à des emplois de niveau inférieur avec un minimum de contacts interpersonnels. Cependant, ce peut être leur intelligence et leurs compétences techniques qui les poussent à l'avant-scène et à une position de pouvoir. Ils éprouvent de nombreux déficits comme ne pas donner d'objectifs clairs ou de commentaires constructifs. D'autres travailleurs sans scrupules peuvent trouver le patron évitant une cible facile parce que les personnes peuconfrontationales sont autorisés à s'en tirer trop.

Miller (2008) estime que les patrons évitants peuvent faire mieux s'ils «régularisent» avec de meilleurs horaires et des procédures standardisées. Cela tend à réduire leur anxiété et donc à améliorer leur performance. Souvent, ils manquent de compétences sociales, car ayant évité les gens, ils ont eu une pratique limitée. Par conséquent, ils sont encouragés à écouter et à observer les gens de plus près.

Le site Web suggère CRINGES est un bon moyen de se rappeler les principales caractéristiques de ce trouble

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C: Certitude (d'être aimé requis avant de vouloir s'impliquer avec les autres)

R: Le rejet (ou la critique) préoccupe les pensées dans les situations sociales

I: Relations intimes (restriction dans les relations intimes par peur d'être humilié)

N: Nouvelles relations interpersonnelles (est inhibée)

G: Obtient l'activité professionnelle (impliquant un contact interpersonnel important)

E: Embarras (potentiel) empêche une nouvelle activité ou prendre des risques personnels

S: Soi-même considéré comme désagréable, inepte ou inférieur

Ces personnes montrent une inhibition sociale, des sentiments d'inadéquation et une hypersensibilité à l'évaluation négative. Ils sont super sensibles, des fleurs délicates.

Ils évitent les activités professionnelles qui impliquent un contact interpersonnel important, en raison des craintes de critique, de désapprobation ou de rejet. Toute chance de retour négatif doit être évitée. Ils ne veulent pas s'impliquer avec les gens à moins d'être certains d'être aimé ce qui est assez difficile au travail … en effet n'importe où.

Ils font preuve de retenue dans leurs relations intimes à cause de la peur d'être humiliés ou ridiculisés. Ce sont des poissons froids. Ils semblent toujours préoccupés d'être critiqués ou rejetés dans des situations de travail. Ils sont inhibés dans de nouvelles situations interpersonnelles en raison de sentiments d'inadéquation. Ils se considèrent comme socialement inepte, personnellement désagréable, ou inférieur aux autres. Il peut être curieux de se demander comment ils sont devenus des gestionnaires en premier lieu. Certes, les personnes à faible estime de soi arrivent rarement au sommet des affaires.

Ces types plutôt sensibles recherchent la sécurité: dans les personnes et les environnements ils connaissent et font confiance. Mais ils peuvent facilement devenir anxieux, gardés et inquiets. Sous une façade polie et fraîche, ils peuvent se sentir très mal à l'aise. Ils font face à leur anxiété en étant préparés à tout. Ils aiment la vie, leurs amis et travaillent pour être sûrs, sécurisés et prévisibles.

Ils n'aiment pas le nouveau: les étrangers, les personnes non familières ou les façons de travailler. Ils préfèrent ce qu'ils savent et ils essaient de faire du travail une maison loin de chez eux. Ils peuvent être efficaces, fiables et stables et montrent peu de besoin de variété et de défi. Ils aiment la routine et sont heureux d'aider leurs aînés. Mais ils ne sont pas politiques dans les organisations et peuvent se réfugier dans leur professionnalisme. Ils font bien dans les domaines techniques qui exigent la routine, la répétition et l'habitude.

Mais les évitants ont tellement peur du rejet qu'ils vivent une vie sociale appauvrie. Le paradoxe est qu'ils évitent les relations étroites qui pourraient leur apporter exactement ce qu'ils veulent: l'acceptation et l'approbation. Parce qu'ils se sentent isolés, non désirés, incompétents, ils sont sûrs que d'autres les rejetteront et souvent ils sont à cause de leur comportement froid et détaché.

Ils sont hypersensibles à la rétroaction négative et veulent un amour inconditionnel. Pourtant, ils croient qu'on ne peut vraiment être aimable à moins d'être sans imperfections. Ils sont souvent très timides et peuvent ressentir un profond mépris de soi et de la colère envers les autres personnes allergiques à l'anxiété sociale, ils se routinisent dans un monde sécuritaire.

Millon (1991) a distingué entre 4 sous – types : Phobique (appréhension générale), Conflit (discorde interne); Hypersensibilité (méfiante et suspecte) et auto-désertion (conscience de soi fragmentée)

Dotlick et Cairo (2003) appellent ceux qui ont des APD sub-cliniques excessivement prudents et croient que de nombreux PDG sont comme ça en raison de l'examen constant qu'ils subissent. Ils suranalysent et procrastinent. Ils exigent des deuxième, troisième, puis quatrième avis avant de prendre une décision peuvent avoir des conséquences (très) graves (négatives). Ils calent, tergiversent et ne donnent jamais le feu vert avant qu'il ne soit trop tard. Ils croient qu'il y a trois signes subtils importants de ce trouble.

D'abord, une réticence à tirer sur quelqu'un.

Deuxièmement, beaucoup d'efforts à travers les comités, les horaires, etc.

Troisièmement, une absence sérieuse, évidente et importante d'opinions fortes dans le débat.

Ils recommandent souvent que ces dirigeants de "Mr Nice Guy" aient besoin d'établir des priorités, de se concentrer sur leurs succès passés, de confronter leurs pires craintes et d'essayer quelque chose de nouveau. La prudence, la prudence est un dérailleur de gestion sérieux.

Oldham et Morris (2000) résument ainsi les critères de diagnostic:

"Une tendance généralisée de l'inconfort social, la peur de l'évaluation négative, et la timidité, qui commence au début de l'âge adulte et se présente dans une variété de contextes, comme indiqué par au moins quatre des suivants:

Est facilement blessé par la critique ou la désapprobation
N'a pas d'amis proches ou de confidents (ou un seul) autre que des parents au premier degré
ne veut pas s'impliquer avec les gens à moins d'être aimé
Évite les activités sociales ou professionnelles qui impliquent un contact interpersonnel important, par exemple, refuse une promotion qui augmentera les demandes sociales
Est réticent dans les situations sociales par peur de dire quelque chose d'inapproprié ou de stupide, ou d'être incapable de répondre à une question
La peur d'être embarrassé par le fait de rougir, de pleurer ou de montrer des signes d'anxiété devant les autres.
Exagère les difficultés potentielles, les dangers physiques ou les risques inhérents à l'exécution d'une tâche ordinaire, mais en dehors de sa routine habituelle, par exemple, annuler des plans sociaux parce qu'elle prévoit être épuisée par l'effort nécessaire pour y arriver. »(P.188-189)

Hogan et Hogan (2001) appellent les gens d'affaires subalternes APD Cautious et soulignent que leur peur est critiquée, honteuse, blâmée, humiliée ou en quelque sorte déshonorée. "Ils ne traitent pas bien l'échec, le rejet ou la critique; par conséquent, ils sont constamment en garde contre les possibilités de commettre des erreurs, des erreurs ou des bévues qui pourraient les rendre publiquement embarrassés. »Parce qu'ils sont si alertes aux critiques possibles, ils voient des dangers et des menaces partout, même lorsque d'autres Je ne peux pas les voir. Ils répondent à la possibilité d'être critiqués à la main, en se tordant, en persévérant, en se figeant, en devenant très prudents et en ne prenant aucune mesure. Lorsqu'ils sont menacés, ils interdisent également à leur personnel de prendre des initiatives. Ces gens sont des gestionnaires impopulaires parce qu'ils sont si prudents, indécis et contrôlants. "

Les types d'évitants peuvent être prudents, prudents et méticuleux quant à l'évaluation des risques. Ils prennent rarement des décisions imprudentes ou malavisées, et ils peuvent donner des conseils judicieux et prudents sur les actions futures envisagées. Cependant, ils évitent l'innovation, résistent au changement, même lorsqu'il est évident que quelque chose doit être fait. Ils semblent particulièrement menacés par le nouveau, le différent et l'étrange, et ils préfèrent largement réagir plutôt que prendre l'initiative. Si leur monde du travail est stable, ils peuvent prospérer: sinon leur comportement peut être inadapté.

Sous l'effet du stress, les évitants commencent à se conformer aux procédures établies et s'appuient sur la technique éprouvée plutôt que sur toute nouvelle technologie ou toute autre procédure. Ils peuvent essayer de contrôler leur personnel, dans la crainte que quelqu'un dans le personnel fasse une erreur et les embarrasse, surtout avec leurs aînés. Ils font exactement ce que leurs aînés leur disent et ils appliquent les règles et procédures standard sur leur personnel et d'autres sur qui ils ont le pouvoir. Ils détestent être critiqués; ce que les autres verront, c'est la prudence, la rigidité, le respect des procédures standardisées et la résistance à l'innovation et au changement.

Pour travailler avec les rapports de type prudents, il faut les tenir au courant des activités qui les concernent – où les résultats négatifs pourraient les refléter, et les consulter sur les actions futures prévues. Lorsqu'une action rapide est nécessaire, ou lorsqu'une forme d'innovation doit être mise en œuvre, il est préférable de les éviter ou de mettre par écrit le fait que vous recommandiez une action ou une innovation, puis préparez-vous à ce que rien ne se passe.

Les cinq traits et comportements suivants sont des indices de la présence de ce que Oldham et Morris (2000) appellent le style sensible. "Une personne qui révèle une forte tendance Sensible démontrera plus de ces comportements plus intensément que quelqu'un avec moins de ce style dans son profil de personnalité.

1. Familiarité Les personnes avec le style de personnalité sensible préfèrent le connu à l'inconnu. Ils sont mal à l'aise, même inspirés par l'habitude, la répétition et la routine.

2. Famille. Ils collent près de la famille et / ou quelques amis proches. Ils ne nécessitent pas un large réseau d'amis et de connaissances, et ils apprécient le confort de la maison.

3. Préoccupation . Les personnes sensibles se soucient profondément de ce que les autres pensent d'eux.

4. Circonspection . Ils se comportent avec une discrétion délibérée dans leurs relations avec les autres. Ils ne font pas de jugements hâtifs ou ne sautent pas avant de savoir ce qui est approprié.

5. Réserve polie . Socialement, ils prennent soin de maintenir une attitude courtoise et auto-contenue. »(P.

Ils fournissent sept conseils pour traiter ces types:

"1. Compter vos bénédictions. Chérissez la proximité et la loyauté que vous offre votre Personne sensible …

2. Acceptez la personne sensible complète avec des lacunes. Si votre partenaire sensible devient raide ou retiré parmi les étrangers ou n'est pas lui-même ou elle-même en compagnie, et alors?

3. Évitez la torture émotionnelle. N'insistez pas pour qu'une personne sensible fasse des choses qu'elle fuit juste pour vous faire plaisir. Les personnes sensibles veulent que vous soyez heureux avec eux, mais il y a des choses qu'ils ne peuvent pas supporter

4. Compromis … Les gens sensibles veulent plaire aux personnes importantes dans leur vie, alors votre volonté de compromis peut les encourager à faire quelques pas plus loin qu'ils ne le feraient d'habitude.

5. Aide Agir comme un guide pour l'inconnu. Allez aux événements sociaux avec cette personne et accompagnez-la dans des voyages en territoire inconnu. Mais n'en abusez pas …

6. Reconnaître les signes … Rassurer la personne sensible que tout le monde va l'aimer – qu'est-ce qui ne va pas?

7. Parlez-en. Si les angoisses de la personne sensible gênent votre style, ne le gardez pas pour vous. N'attaquez pas votre proche pour avoir ces difficultés. Au contraire, exprimez les problèmes ouvertement et directement. Dites que vous êtes intéressé à trouver une solution qui s'adapte à vous deux. "(P.184-185)

Les références

Dotlich, D et Cairo, P. (2003). Pourquoi les PDG échouent. New York: Jossey Bass

Furnham, A. (2015). Backstabbers et intimidateurs. Londres: Bloomsbury.

Hogan, R., et Hogan, J. (1997). Hogan Development Survey Manuel. Tulsa: OK. Hogan Assessment Centres

Hogan, R., et Hogan, J. (2001). Évaluer le leadership: un point de vue du côté obscur. Revue internationale de sélection et d'évaluation, 9 , 40-51.

Huprich, S. (2005). Différencier les troubles de la personnalité évitants et dépressifs. Journal of Personality Disorders, 19 , 659 à 673.

Kets de Vries, M. et Miller, D. (1985). L'organisation névrotique San Francisco: Jossey-Bass

Lampe, L., & Sunderland, M. (2015) Phobie sociale et trouble de la personnalité évitante? Journal des troubles de la personnalité, 29, 115-130

Miller, L. (2008). De difficile à dérangé New York: Amacom.

Millon, T. (1991). Trouble de la personnalité évitante. Journal des troubles de la personnalité, 5, 353-362

Oldham, J., et Morris, L. (2000). Autoportrait de personnalité. New York: Bantam