Comment les gens puissants restent-ils au sommet?

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Tous les membres des organisations sont confrontés à des décisions sur la façon d'allouer du temps et de l'énergie. Cela est vrai à tous les niveaux d'une hiérarchie de groupe. Les dirigeants font des choix sur les plans organisationnels à long terme, les gestionnaires doivent sélectionner les projets appropriés pour les différentes unités, et les membres de l'équipe prennent des décisions sur la façon de planifier les activités quotidiennes pour respecter les délais. Que font certaines personnes si bien qu'elles sont récompensées par des postes de direction? Ceux qui montent au sommet ont tendance à faire certaines choses importantes différemment. Voici trois comportements qui caractérisent les excellents leaders: Éviter les pièges psychologiques, bâtir des équipes efficaces et reconnaître les erreurs.

Éviter les pièges psychologiques

Une tentation que certains leaders affrontent est le désir de montrer autant que possible la domination sociale et l'intelligence. L'extraversion, la confiance et le QI élevé sont tous des traits admirables et sont effectivement appréciés dans une position de leadership, cependant, il y a des moments où un leader devrait prendre du recul et donner au groupe une chance de faire des suggestions et de créer des solutions. La pensée de groupe , un terme de la psychologie sociale et organisationnelle, fait référence à la tendance des membres du groupe à valoriser la cohésion du groupe par rapport à tout le reste. Dans certains cas, cela empêche de trouver la meilleure solution possible à un problème. Par exemple, un chef de groupe peut donner son opinion sur un problème auquel l'organisation est confrontée. Une solution est nécessaire et le leader en suggère une. Ensuite, il veut savoir ce que tout le monde pense de son idée. Cela peut être problématique parce que de nombreux membres du groupe ne veulent pas être en désaccord avec le patron ou montrer qu'ils ont une idée qui diffère

Une meilleure approche pour le groupe dans cette situation est d'entendre autant d'idées et de solutions que possible. Une manière pour le dirigeant efficace de gérer ceci est de présenter le problème à son équipe et de demander des idées et des discussions non censurées tout en retenant sa propre opinion – quitte à quitter la pièce si nécessaire. Les exemples classiques de la pensée de groupe comprennent la gestion de la crise de la Baie des Cochons par John F. Kennedy et le challenger de la navette spatiale en 1986. Les deux auraient pu être évités si les discussions qui les précédaient étaient traitées différemment. Dans les situations de groupe, les gens désirent souvent l'harmonie, l'unanimité et les «bons sentiments». Parfois, un petit désaccord donne lieu à de la créativité et de meilleures solutions. Le leader efficace est en charge de l'établissement de cet environnement.

Construire des équipes efficaces

L'un des plus grands défis auxquels font face les dirigeants organisationnels est de savoir qui placer dans une équipe. Voulez-vous des individus qui sont très motivés et consciencieux? Qu'en est-il des gens créatifs? Ou socialement sociable et agréable? Les leaders efficaces devraient constituer des groupes dotés d'une diversité de compétences et de personnalité. Si vous dirigez un groupe qui doit concevoir une nouvelle solution pour un produit ou un service vendu par votre entreprise, il serait certainement tentant de réunir un groupe d'ingénieurs brillants pour résoudre le problème. Cependant, s'ils abordent tous le problème de la même manière, vous n'avez essentiellement qu'une idée. D'un autre côté, si vous intégrez une équipe avec des variantes dans la façon dont ils abordent les problèmes, vous pouvez éviter la question de la fixité fonctionnelle, ou penser à un problème d'une seule manière.

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Suivez les nouvelles pour une courte période de temps et vous pourriez partir en vous demandant "comment résoudre tous ces problèmes?" Les experts sont consultés et nous entendons des déclarations comme "nous devons créer un environnement qui favorise la croissance et l'éducation" ou "nous devons éliminer la corruption dans le système". Je suis d'accord. Cependant, où est l'action efficace derrière ces déclarations? Comment, exactement, atteignons-nous ces objectifs? Il est beaucoup plus facile d'énoncer le but que de réaliser le changement nécessaire. Des leaders efficaces sont nécessaires pour former des équipes qui aboutissent à des actions mesurables. Cela pourrait signifier que les gens sont en désaccord les uns avec les autres, mais le leader efficace se rend compte que cela peut être une partie saine du processus.

Reconnaître les erreurs

Dans les erreurs ont été faites, mais pas acheter moi , un livre brillant sur les conséquences de nos choix, Carol Tavris et Elliot Aaronson soutiennent qu'il est très commun pour les gens de prendre une petite décision ou de se comporter d'une certaine manière, puis de changer leur croyances pour les rendre compatibles avec leurs actions. Les psychologues appellent cela une dissonance cognitive, ou un état de motivation désagréable dans lequel une pensée ou une croyance n'est pas cohérente avec ses actions. Le résultat final est que les gens changent souvent leurs croyances pour les mettre en conformité avec leur propre comportement. Par exemple, vous pourriez mettre de l'argent dans un pot de pointe dans un café parce que cela semble être la bonne chose à faire même si vous ne pensiez vraiment pas que le service était très bon. Cette petite incohérence nécessite une justification psychologique de votre part. Pourquoi as-tu simplement donné un pourboire quand ton attitude était le contraire? "Eh bien, peut-être que le service était plutôt bon maintenant que j'y pense à nouveau." C'est la réduction de la dissonance en action.

Du point de vue du leadership, toute cette réduction de dissonance peut être évitée en reconnaissant les erreurs d'avance et en continuant. Beaucoup de gens ne veulent jamais admettre une erreur de peur qu'elle soit perçue comme un signe de faiblesse. Les politiciens et les célébrités peuvent se retrouver sur la mauvaise voie alors qu'un scandale continue à échapper à tout contrôle. Les dirigeants qualifiés, au contraire, reconnaîtront l'erreur dès le début et l'utiliseront comme une opportunité de croissance, à la fois privée et publique.

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