Et si nous avions une actualisation du milieu de travail?

Avoir un but dans son travail, c'est réaliser ce que l'on pourrait appeler « actualisation du lieu de travail ».

Vous connaissez peut-être la «Hiérarchie des besoins» d'Abraham Maslow, où se trouve au sommet du triangle le plus célèbre (probablement le plus connu) de la société, le niveau connu sous le nom d'actualisation de soi. Maslow dépeint la hiérarchie des besoins en 1943 dans un article intitulé «Une théorie de la motivation humaine».

Pour rappel, le modèle est composé de cinq niveaux hiérarchiques (physiologique, sécurité, appartenance, estime et auto-actualisation) et peut être considéré comme une orthodoxie thérapeutique pour l'arrivée de l'homme à la créativité, la spontanéité, la moralité et l'absence de préjugés.

Maslow a déclaré que les chefs d'entreprise «peuvent mettre en place les conditions pour que les expériences de pointe soient plus probables, ou que l'on puisse pervertir les conditions pour qu'elles soient moins probables.» Sa citation est une accusation potentielle sur l'organisation d'aujourd'hui et en particulier ses dirigeants. échouer à aider à fournir une organisation déterminée et tout aussi important, un état d'esprit axé sur les employés.

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Nous pourrions faire valoir que beaucoup trop de dirigeants et d'employés restent coincés au niveau physiologique et de sécurité équivalent à un cadre de «hiérarchie des besoins en milieu de travail».

Avant d'aller plus loin, je voudrais également suggérer que les employés décrivent l'un des trois types de mentalités en milieu de travail dans leurs rôles; travail, carrière ou but.

• Job Mindset. Effectuer des tâches transactionnelles en échange d'une compensation et pas grand-chose d'autre.
• Career Mindset. Axé sur l'augmentation de sa carrière en augmentant le salaire, le titre, le pouvoir, la taille de l'équipe et / ou l'étendue du contrôle.
• But Mindset. Passionné, innovateur et engagé dans un milieu de travail significatif et stimulant qui sert et profite à tous les intervenants.

Par conséquent, l'état d'esprit d'un individu lorsqu'il travaille est le résultat de la conformité de son objectif personnel avec le but de l'organisation, ainsi que des fonctions requises pour jouer le rôle lui-même. Souvent, un emploi ou une mentalité de carrière est le résultat d'un désalignement entre les objectifs personnels, organisationnels et de rôle.

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En outre, une attitude d'emploi ou de carrière est le résultat d'un chef manquant de démontrer un devoir de diligence dans les employés qu'il devrait diriger.

Si nous planifions le travail, la mentalité de carrière et la raison d'être du modèle de Maslow, nous découvririons que les dirigeants passent beaucoup trop de temps sur le plan physiologique et sécuritaire et passent moins de temps sur les trois premiers. Cela peut avoir des effets préjudiciables sur les chances d'un employé d'avoir un but au travail.

Le temps aux deux premiers niveaux devrait-il être supprimé? Absolument pas.

Les équivalents en physiologie et en sécurité du cadre de travail de Maslow sur le lieu de travail comprennent des éléments tels que le bien-être, le travail collégial, une rémunération équitable, des avantages raisonnables, des descriptions de rôles bien définies et, bien sûr, un environnement sûr. Chacun d'entre eux est important et nécessaire. Omettre de fournir ces aspects est un échec à livrer une organisation déterminée.

Mais d'après mon expérience, beaucoup trop de leaders s'arrêtent aux niveaux physiologique et de sécurité. C'est une raison potentielle pour laquelle tant d'employés sont soit désengagés, soit non engagés au travail. Selon l'opinion de cet auteur, c'est la raison pour laquelle trop d'employés ne démontrent aucun but dans leur travail.

Aaron Hurst est l'auteur de The Purpose Economy et CEO d'Imperative. La société a récemment publié une recherche convaincante qui suggère que «28% des 150 millions de membres de l'effectif américain définissent le rôle du travail dans leur vie principalement comme une source d'épanouissement personnel et un moyen d'aider les autres».

En d'autres termes, 72% des travailleurs basés aux États-Unis ne possèdent pas un sens de but dans leurs rôles au travail.

«Quand les employés apportent un but à leur travail», me dit Aaron, «ils ont des relations plus solides, sentent qu'ils ont un plus grand impact et ils rapportent aussi qu'ils sont plus susceptibles de grandir en tant que personnes.» Aaron croit de ses recherches, analyses et écrire que ces résultats sont tous liés à l'amélioration de la qualité de vie et de la durée de vie. "Il ne suffit pas d'avoir un but en dehors du travail, nous en avons besoin dans l'activité où nous passons la majorité de nos heures d'éveil", a-t-il suggéré.

Le diagramme suivant illustre le déséquilibre qui s'est manifesté dans les entreprises d'aujourd'hui. Pour que l'objectif soit atteint dans l'organisation et par ses employés, les dirigeants (et l'organisation elle-même) devraient consacrer beaucoup plus de temps à aider leurs employés à développer l'appartenance, l'estime et l'épanouissement personnel.

Pour atteindre son but dans son rôle au travail, une employée aura finalement besoin du soutien de son superviseur direct. Par conséquent, le leader devrait exposer ce que je qualifie de «devoir de diligence» pour l'état d'esprit de se manifester chez l'employé. À la base, le devoir de diligence est la responsabilité du leader d'aider un employé à atteindre l'actualisation du lieu de travail.

Dans le rapport publié par Imperative, il a analysé les travailleurs dans plusieurs secteurs différents. Une verticale particulière a attiré mon attention: commerce de détail / commerce de gros.

Si vous pensiez que 28% était un nombre faible comme le nombre moyen dans toutes les verticales, vous avez raison. C'est.

Mais lorsque vous explorerez les données d'Impératif, vous découvrirez que la verticale la plus basse est l'industrie du commerce de détail et de gros.

Fait assez remarquable, il n'y a pas beaucoup de rôle basé sur le rôle dans ces rôles, ou pour ces employés dans cette verticale.

Le rapport indique que seulement 16% des employés dans le secteur de la vente au détail et de la vente en gros ont un sens de leur rôle. 16% !!

Nous pourrions soutenir qu'une obligation de diligence est presque inexistante pour ces employés et leurs dirigeants.

Aaron a été rapide pour indiquer un exemple.

"Il y a des entreprises qui font un travail incroyable dans le commerce de détail, comme Apple, REI ou West Elm", a-t-il déclaré. "Ils encouragent les relations au travail, aident les employés à être autonomes et aident vraiment les employés – et les poussent – à grandir en tant que personnes au travail."

Il a cimenté mon hypothèse pour la théorie du devoir de diligence en indiquant: «La plupart des emplois de détail sont conçus pour les robots. Ils manquent d'autonomie et sont très structurés. Cela rend moins attrayant pour les employés de devenir des personnes axées sur des objectifs. "

Je crois que si les leaders examinaient la Hiérarchie des Besoins de Maslow, et pouvaient regarder comme leur «devoir» d'aider les employés à réaliser «l'actualisation du milieu de travail» – par la graduation des mentalités d'emploi ou de carrière vers un état d'esprit axé sur les objectifs. employés axés sur le but et engagés dans la main-d'œuvre d'aujourd'hui. Les employés de détail ou de gros devraient-ils se sentir moins dans leur rôle au travail?

Un devoir de diligence est la responsabilité d'un chef de file d'aider les employés à établir des réseaux, à établir des relations et à présenter leurs collègues, partenaires et clients. Quand un employé a l'impression d'appartenir au travail, il a beaucoup plus de chances de développer un but dans son travail.

L'obligation de diligence comprend également l'établissement et la promulgation d'autres attributs tels que l'autonomie, la confiance, la collaboration, la proximité, l'indépendance, l'équilibre et la clarté pour l'estime et l'actualisation éventuelle du lieu de travail. Un devoir de diligence peut aider à libérer la passion et la créativité d'un employé qui, dans l'idéal, les unit avec un plus grand sens du but dans leur travail, parfaitement aligné sur le but nouvellement défini de l'organisation.

J'ai posé une dernière question à Aaron. Que se passerait-il si le chiffre moyen de 28% des employés axés sur les objectifs augmentait considérablement?

"Cela changerait fondamentalement la culture et la performance de l'organisation."

Peut-être une façon de commencer ce niveau d'amélioration à la fois pour l'employé et l'organisation est pour les dirigeants d'adopter une obligation de diligence.