J'espère que personne ne le découvre: le syndrome des imposteurs, la culpabilité des survivants et le fléau des organisations politiques progressistes

Au cours des cinq dernières années, j'ai eu le privilège d'encadrer un bon nombre de dirigeants de plusieurs syndicats différents. Souvent, j'entends une version de ce qui suit: «Si seulement les gens savaient que je ne sais vraiment pas ce que je fais …» Telle est la préoccupation secrète de presque tous les dirigeants syndicaux que j'ai entraînés. En cela, les dirigeants syndicaux ne sont pas différents des autres qui ont acquis un certain degré d'autorité, d'expertise, de richesse, de reconnaissance ou de pouvoir. Il ne se passe guère de jour dans ma pratique de psychothérapie que je n'entende aucune version de ce sentiment exprimé par mes patients, qu'ils soient professeurs, avocats ou PDG. Les dirigeants syndicaux, cependant, semblent avoir leur propre marque de ce qu'on appelle communément le «syndrome de l'imposteur». Comprendre ce problème est crucial pour le surmonter.

Ce syndrome devrait être familier aux lecteurs. Les psychologues et le développement organisationnel parlent et écrivent à ce sujet tout le temps. Il a même fait son chemin dans les médias, suscité des ateliers à gogo, et engendré sa propre organisation (impostersyndrome.com)! Cet état d'esprit est marqué par le sentiment que vous n'êtes pas censé avoir le type d'autorité ou de compétence que vous avez réellement, que vous ne le méritez pas, que vous ne l'avez pas tout à fait mérité. Vous avez l'impression de tromper les autres et qu'un jour ils deviendront sages et vous exposeront. C'est le sentiment que vous vous êtes faufilé dans un club où vous n'êtes pas un membre légitime. Le club pourrait être le club de «vrais leaders» ou d '«experts» ou de «personnes qui savent ce qu'ils font». Puisque vous n'êtes pas membre du club, vous devez surveiller votre comportement afin de ne pas tromper. type d'attention à vous-même, l'attention qui pourrait conduire à votre «sortie» redoutée. Vous voyez d'autres que vous imaginez appartenir au club qui ne doivent pas faire attention. Vous vous demandez comment ils le font. Vous allez dormir la nuit en pensant: "Comment suis-je jamais arrivé ici?"

Pour certains, ce sentiment de fraude est modéré. pour les autres, c'est chronique et intense. Pour certains, il diminue avec l'expérience; pour les autres, c'est sans fin. Dans une pièce de tels leaders, il flotte comme une illusion collective. Tout le monde est à l'aise avec ce qu'ils font et qui ils sont – vous êtes le seul qui ne l'est pas. Il tend à être plus important chez les femmes leaders parce que leurs insécurités personnelles sont aggravées par le sentiment qu'ils ne sont pas vraiment les bienvenus "au sommet" en raison de leur sexe. Ils écartent leurs réalisations réelles et attribuent leur succès à la chance, aux contacts ou à l'action positive.

Dans mon encadrement avec les dirigeants syndicaux, cette question de fraude est omniprésente, stressante et produit des réponses inadaptées. Je crois que c'est une forme de culpabilité de survivant, la croyance inconsciente et pathogène que nous ne sommes pas censés avoir plus de bonnes choses dans la vie que nos gardiens, ou que les gens avec qui nous sommes intimes. Certaines de ces «bonnes choses» comprennent le pouvoir, l'autorité et l'expertise. Le problème se pose parce que nous sommes aussi ambitieux et cherchons à grandir, à exercer nos compétences et à réussir. Nous le faisons, mais ensuite payer le prix: Un sentiment de fraude.

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La dimension la plus intéressante et la plus importante de ce phénomène n'est pas son existence, mais la façon dont les leaders y réagissent. La fraude, le syndrome de l'imposteur, la culpabilité du survivant – peu importe comment vous l'appelez – est un sentiment qui nous conduit à être moins que ce que nous sommes capables d'être. Ou cela nous amène à ne pas prendre le plaisir légitime et la fierté de nos réalisations très réelles. Cela conduit certaines personnes à se saborder lorsqu'elles obtiennent le pouvoir, presque comme si elles se punissaient et réduisaient ainsi le conflit entre leurs ambitions et leur culpabilité. Mais même s'ils ne se tirent pas ouvertement dans le pied, ils traitent leur sens de la fraude d'autres manières plus subtiles, mais qui limitent invariablement leur efficacité et nuisent à leur satisfaction.

Les dirigeants syndicaux vivent cette insécurité régulièrement. Tous les dirigeants que j'ai consultés ont travaillé plus ou moins avec des merveilles pour tromper quelqu'un afin d'être promu à un poste de direction. Les leaders répondent à ces croyances de plusieurs façons différentes:

1) Un dirigeant m'a dit qu'il passait beaucoup de temps à s'assurer que tous ses «i's juridiques, budgétaires et administratifs étaient pointés et que les t étaient franchis» au cas où quelqu'un de son bureau exécutif ou de l'International enquêterait. Une telle activité défensive prenait beaucoup trop de son temps et le retenait d'être un plus grand joueur dans son état et dans l'Internationale.

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2) Une femme récemment élue à un poste supérieur dans sa section locale a décrit sa réticence à «trébucher» avec les politiciens dans son état à cause de l'inquiétude de penser «qui diable est-elle?!

3) Une autre femme occupant un poste supérieur dans sa section locale m'a dit, avec un peu d'humour, qu'elle avait pris conscience de son sentiment d'être un imposteur lors d'un récent cocktail. Elle était là, portant son gros portefeuille, debout dans le coin. Elle remarqua qu'une femme qu'elle admirait beaucoup et qui était haut placée dans son union internationale «travaillait dans la chambre» sans porter de sac à main. «Il m'est alors venu à l'esprit que si vous ne portez pas de sac à main, vous pouvez vous servir des deux mains pour vous saluer, porter une assiette de nourriture ou de vin, etc. Cependant, je suis accablé par ce sac ridicule! sac, exactement comme ses sentiments d'être un imposteur, la retenait.

4) Un homme avec qui j'ai travaillé dans une grande section locale m'a dit qu'il ressentait le besoin de rester dans son bureau, absorbé par les affaires internes, parce qu'il se sentait plus à l'aise et plus à l'aise dans ce milieu. dirigeants. Quand il était «à l'intérieur», il se sentait plus à l'abri des attaques. Quand il était «dehors», il se sentait vulnérable à être critiqué et en quelque sorte exposé. Un accent injustifié sur la gouvernance interne est souvent une conséquence des sentiments de fraude et de culpabilité des survivants.

5) Une autre dirigeante, une femme connue comme une brillante tacticienne, était gênée d'admettre qu'elle se sentait mal à l'aise de parler de stratégie et de vision, accablée par l'inquiétude qu'une telle capacité soit le fait des hommes, en particulier des Blancs charismatiques.

6) Un dirigeant masculin noir que j'ai entraîné a avoué qu'il se sentait mal à l'aise en compagnie d'autres dirigeants syndicaux qui avaient fait des études collégiales ou supérieures. Il a réagi en alternant entre se retirer dans le silence ou parler d'une manière détaillée verbeuse, faisant ses points d'une manière qui était finalement confuse et fastidieuse.

7) Un dirigeant masculin connu pour être un brillant stratège de campagne était également connu pour être un flocon: en retard aux réunions, pauvre en paperasserie, et inconsistant en matière de responsabilité. L'effet net était qu'il n'était pas toujours pris au sérieux. À l'exploration, il a admis qu'il se sentait secrètement inadéquat et s'inquiétait qu'il ne soit pas un «vrai chef» et qu'il se soit ainsi réduit par son irresponsabilité.

8) Une femme dirigeante était dure et populaire auprès des membres, mais son personnel la considérait comme «très exigeante». Elle était trop émotive et chargeait les autres au travail avec ses humeurs personnelles et ses problèmes. Il s'est avéré qu'elle avait l'impression que si elle était trop «professionnelle», les autres seraient contrariés et se sentiraient rabaissés par elle. Au lieu de cela, elle se laissa tomber par ses ébats de bureau.

Ces comportements et conflits sont communs. Cependant, pour les dirigeants syndicaux et autres leaders politiques progressistes, les difficultés à se sentir puissants et à «posséder» leur autorité sont exacerbées par le fait qu'ils s'identifient tellement à l'opprimé. Toute leur vie professionnelle est vouée à aider les personnes impuissantes et victimisées. Il y a donc un puissant motif de ne pas se considérer comme ayant le pouvoir et l'autorité eux-mêmes. Ils se sentent par erreur coupables de se mettre au-dessus de leurs membres ou, pire, d'exercer leur pouvoir d'une manière qui pourrait en victimiser d'autres. Cela les conduit à se sentir particulièrement mal à l'aise de posséder et d'exercer leur pouvoir réel et met en branle de nombreuses stratégies secrètes pour se défaire ou se réduire.

Cette culpabilité particulière concernant l'exercice du pouvoir peut inciter les dirigeants à hésiter à prendre des risques en déplaçant leurs organisations de manière nouvelle et plus radicale. Ils craignent que diverses circonscriptions – personnel, membres, alliés – se sentent laissées pour compte ou trahies. Bien qu'il puisse y avoir des grains de vérité dans cette peur, elle reflète fondamentalement la culpabilité du survivant et ses sentiments de fraude, c.-à-d. «Si j'agis avec audace et attend plus des autres, le statu quo antérieur dans lequel tout le monde joue petit et sûr sera violé et je serai attaqué. "

La solution au problème de la fraude est de réduire la distance entre l'image de soi de quelqu'un et sa position objective. Il y a plusieurs moyens de le faire:

1) Insight: Il est essentiel que la personne comprenne qu'elle se sent, en fait, frauduleuse et pourquoi. Lorsque ces croyances et sentiments sont exposés à la lumière du jour, ils commencent à perdre leur pouvoir. Lorsque l'origine de ces croyances et sentiments est comprise, leur irrationalité peut être reconnue plus profondément et plus efficacement contrecarrée.

2) Séparation de la nécessité et du fantasme: Une fois que la présence d'un tel syndrome est pleinement reconnue, il est important que la personne comprenne comment cela se joue dans sa vie quotidienne au travail. Ici, le défi est de séparer le rationnel de l'irrationnel. En d'autres termes, parfois un leader fait quelque chose, ou ne fait rien, pour une combinaison de raisons rationnelles et irrationnelles. Il peut y avoir une bonne raison de se concentrer sur les affaires internes du syndicat au détriment des affaires externes. Il y a peut-être des raisons rationnelles de se brider et de se protéger de la critique. En fait, il peut y avoir des gens qui veulent vous miner si vous agissez gros. De telles considérations doivent se séparer des peurs irrationnelles et de la culpabilité autour du sentiment d'agir et de grand, compétent et / ou visionnaire. Parfois, nous devons faire de bonnes choses pour de mauvaises raisons et vice versa.

3) Soutien des autres: Vous n'êtes pas seul. Tout le monde dans les postes d'autorité ont eu ces sentiments ou les ont actuellement. S'ils le nient, ils mentent. C'est énormément libérateur de partager ces doutes et ces peurs avec les autres et de réduire ainsi la honte de quelque chose qui est humain et universel.

4) Auto-Compassion: Cultiver délibérément une attitude d'auto-compassion est une partie cruciale de surmonter la culpabilité de survivant et le Syndrome d'Imposter. Ces sentiments invalidants sont durs, impitoyables et injustes. Si votre valeur en tant que personne est en jeu lorsque vous agissez comme un leader, vous vous tenez à un idéal impossible et émotionnellement débilitant.

5) Lutte contre le perfectionnisme et acte: On raconte que pendant les marches et les protestations que le révérend King a menées à Chicago, il aurait dit à ses collègues un soir à leur hôtel, "Je me demande ce que les gens penseraient s'ils comprenaient que nous Je ne savais pas très bien ce que nous faisions. "Et le lendemain, ils sont sortis et ont marché. Le perfectionnisme est une défense contre la fraude («si je l'obtiens parfait, je serai au-dessus de tout reproche») et est un tueur d'esprit. Les gens doivent agir en présence de l'incertitude, au milieu du doute, et face à l'échec potentiel. En outre, en agissant en tant que leader, en «marchant la marche», il est possible, si l'on est conscient des problèmes en jeu, de rassembler des preuves qui ne confirment pas ces croyances négatives. Le vieil axiome, "fake it 'jusqu'à ce que vous le fassiez", est souvent l'un des moyens les plus puissants de corriger une fausse croyance.

Les sentiments de fraude attirent les dirigeants progressistes d'aujourd'hui et ne disparaîtront pas bientôt. Le défi est de les reconnaître et de les réduire. Les conséquences de ne pas le faire ne sont pas dramatiques – le statu quo subsiste, l'illusion collective que «personne d'autre ne se sent de cette façon et je ferais mieux de garder ces sentiments pour moi» continue, et le leadership continue à jouer la sécurité. Quand Marianne Williamson a dit que «jouer au petit ne sert pas le monde», elle parlait du coût de la culpabilité de survie et du syndrome de l'imposteur. Union et autres dirigeants progressistes ont besoin d'apprendre cette leçon.