Le besoin de changer – et le besoin de rester les mêmes
De plus en plus d'entreprises en viennent à accepter que le changement continu est le nom du jeu auquel elles doivent jouer. Mais la résistance au changement est la némésis qui les harcèle à chaque étape du chemin.
Que la société soit un colosse Fortune 100 ou une modeste organisation à but non lucratif, familiale ou professionnelle, le problème est que les gens ont peur de changer, de résister, de se battre et finissent souvent par saboter ce qu'ils pourraient même consciemment accepter. un bon moyen de faire avancer les choses.
Mitchell Lee Marks, un professeur de gestion à San Francisco State College of Business, a donné de bons conseils sur le problème dans un article récent dans le Wall Street Journal. Il a noté qu'il est important de travailler sur deux fronts: affaiblir le soutien que les employés apportent aux anciennes méthodes de travail en démontrant leurs échecs, et aussi fournir un compte rendu détaillé des nouveaux plans qui les remplaceront. Mais, tout au long, il souligne que l'empathie est requise de la part des patrons dans la communication de leurs idées.
"Les employés sont plus susceptibles de s'accrocher à la peur, l'incertitude, le ressentiment et d'autres émotions que les grands changements apportent s'il leur semble que la direction n'a aucune idée de ce qu'ils ressentent." (Voir "Avec le nouveau".)
Oui, mais j'ajouterais qu'il existe aussi des résistances inconscientes au changement que les employés eux-mêmes n'arrivent pas facilement à articuler. Les leaders peuvent faire preuve d'une réelle curiosité à l'égard de la compréhension de l'image globale des employés face à l'adaptation au changement, des résistances qu'ils ne savent même pas qu'ils ont. Les employés peuvent ne pas vouloir avoir les doutes et les inquiétudes qu'ils font, ou ils peuvent juste se sentir vaguement mal à l'aise au sujet de ce qui est proposé; ils peuvent craindre d'exprimer leur ressentiment; peut-être qu'ils ne sont pas conscients de menacer menacé par le changement – avant que cela arrive. Peu importe: ils ont ces sentiments et ils seront adoptés, même s'ils ne peuvent être clairement énoncés.
Donc, le dilemme pour le chef qui essaie de planifier le changement est de faire connaître ces sentiments et ces pensées au grand jour où ils peuvent être abordés.
Mais il est également important d'affronter les résistances lorsqu'elles se produisent. Des rendez-vous manqués, des délais qui passent, des messages non délivrés, des accords oubliés, autant de signes de résistance inconsciente. Souvent, ils seront expliqués et rejetés, en particulier par un chef qui préfèrerait croire que tout est sur la bonne voie. Mais le chef astucieux les prend pour ce qu'ils sont: une opposition cachée.
Il est extrêmement important de réagir à ces événements lorsqu'ils surviennent. Être punitif ou forcer les employés à admettre leurs motivations inconscientes n'est généralement pas utile. Mais une réponse qui reconnaît l'impact de tels événements sur les changements planifiés peut faire une grande différence.
Ce que nous ne savons pas, nous savons comment de tels petits incidents présagent de plus grands échecs.
