La rémunération et les bonus des cadres supérieurs constituent une source permanente d’inquiétude et d’indignation. L’augmentation de 50% prévue pour le PDG d’ING-Banking, M. Hamers, a rapidement été annulée après que les politiciens néerlandais eurent annoncé publiquement que cela serait inacceptable. Chez Unilever, les actionnaires ont exprimé leur inquiétude quant aux projets susceptibles de tripler la rémunération totale de CEO Polman. Ces énormes augmentations pour les cadres supérieurs – qui reçoivent déjà une rémunération généreuse – semblent d’autant plus disproportionnées par rapport aux niveaux de rémunération des travailleurs moyens de leur entreprise. L’exigence de cette année selon laquelle les sociétés ouvertes doivent divulguer leur ratio de rémunération des chefs de la direction a révélé une fois de plus l’ampleur de cet écart. Il est difficile de faire des comparaisons exactes entre différentes entreprises car les lignes directrices pour calculer ce ratio ne sont pas très spécifiques. Néanmoins, les dirigeants dont la rémunération est de 100 à 300 fois supérieure au salaire médian dans leur entreprise ne sont pas exceptionnels. Cela est encore plus difficile à avaler lorsque la rémunération du chef de la direction est augmentée, au moment même où les travailleurs réguliers sont licenciés ou sont payés moins qu’auparavant. Cela s’est produit à la salle de concert Harpa en Islande, où de nombreux membres du personnel ont démissionné après que leur salaire ait été réduit, tandis que le PDG a reçu une augmentation de salaire de 20%.
Les économistes et les experts en gouvernance justifient souvent de telles politiques de rémunération en se référant aux grandes responsabilités que les dirigeants doivent assumer. Ils soulignent la complexité et l’importance des décisions exécutives qui affectent le succès de l’ensemble de l’entreprise. Ils expliquent qu’une augmentation importante est nécessaire pour compenser les nombreuses années de réticence dans la rémunération du PDG. Ils nous rappellent également qu’il ne serait pas possible d’attirer les meilleurs talents sur un marché libre sans payer les meilleurs salaires.
Les décideurs politiques du gouvernement raisonnent différemment. Ils s’inquiètent de la responsabilité publique et espèrent que les hauts dirigeants se sentiront embarrassés quand ils seront révélés plus que les autres. Les réglementations qui prescrivent la transparence visent à atteindre cet objectif, mais jusqu’à présent, elles semblent plutôt inefficaces.
Les travailleurs remettent en question l’équité et la justice de ces différences de rémunération extrêmes, qui reflètent les efforts différentiels déployés au nom de l’entreprise. Ils se sentent démotivés car ils se demandent si les décisions prises par une personne au sommet peuvent être tellement plus importantes que tout ce qui est réalisé sur le lieu de travail.
Le grand public est stupéfait des sommes d’argent que ces gens gagnent. Combien une personne a besoin pour mener une bonne vie? Pourquoi une personne seule devrait-elle gagner autant d’argent? Ces personnes n’en ont-elles jamais assez?
De toute évidence, tous ces partis voient la situation sous un angle différent. Mais qui a raison?
Les chercheurs ont tenté de mettre en place les forces qui entraînent les augmentations disproportionnées de la rémunération des dirigeants. Ils l’ont fait en considérant comment les niveaux de rémunération des PDG ont évolué au fil du temps, et comment cela se rapporte aux autres variables pertinentes. Une étude analysant les niveaux de rémunération des principaux dirigeants entre 1940 et 2005 révèle ainsi qu’une explication des principes du marché libre ne peut expliquer les évolutions observées. Des augmentations importantes des taux de rémunération ne se produisent pas lorsque les cadres supérieurs sont rares. L’absence de pouvoir au sein du conseil d’administration pour résister aux demandes de rémunération des PDG est parfois citée comme une possibilité alternative d’expliquer les niveaux de rémunération toujours croissants. Cependant, les données de cette étude montrent que la rémunération des chefs de la direction n’a fait que croître à mesure que la réglementation conférait plus de contrôle au conseil de surveillance.
D’autres types de données montrent en outre combien il est improbable que les efforts ou les décisions d’un seul individu soient décisifs pour le succès de l’entreprise, car cela dépend également d’un certain nombre de facteurs externes indépendants du contrôle du PDG. En fait, plusieurs études ont révélé à quel point les différences salariales importantes pouvaient nuire aux résultats des entreprises, par exemple parce qu’elles suscitaient des sentiments d’injustice qui compromettaient la performance au travail.
Compte tenu des données disponibles, l’explication la plus plausible de l’augmentation continue et extravagante des salaires des PDG est liée à leur volonté de montrer qu’elles sont plus performantes que les autres dirigeants. En outre, les conseils de surveillance ont tendance à approuver des niveaux de rémunération élevés afin de communiquer leur confiance dans la direction actuelle et leur engagement envers le PDG. Ce ne sont pas des forces économiques, mais des forces sociales poussant la rémunération des cadres supérieurs à des niveaux extrêmement élevés. Ironiquement, le pouvoir de telles forces sociales ne s’accroît que lorsque les niveaux de rémunération et les ratios de rémunération sont révélés publiquement.
Comment mettre un terme à ce développement? La solution la plus simple serait de connecter simplement les récompenses pour les cadres supérieurs aux évolutions salariales dans le reste de l’entreprise. Offre juste le même pourcentage d’augmentation que les travailleurs moyens reçoivent. Aucune augmentation de rémunération pour la direction lorsque les autres employés ne reçoivent pas d’augmentation de salaire. Cela offre un moyen facile de relier le package de rémunération pour les cadres supérieurs à leur succès en tant qu’employeur, un résultat plus révélateur des décisions du PDG que la valeur actionnariale de l’entreprise.
Les références
Van Veen, K., et Wittek, R. (2016). Signalisation relationnelle et hausse de la rémunération des PDG. “..Il ne s’agit pas seulement d’argent. Il s’agit de ce que dit l’argent. “Long Range Planning, 49, 477-490.
