La résolution du chef: Cette année, retroussez vos manches et aidez

Si vous êtes comme beaucoup de gens, la résolution de votre Nouvel An reflète un objectif personnel tel que perdre du poids, arrêter de fumer, gérer le stress, faire un voyage ou passer plus de temps avec vos enfants. Mais qu'en est-il de passer plus de temps de qualité avec vos employés?

À mesure que les organisations d'aujourd'hui s'orientent davantage vers le travail collaboratif et l'autonomisation, il est devenu essentiel pour les gestionnaires de réduire la distance psychologique entre eux et leurs travailleurs.
Certains leaders utilisent une technique bien établie appelée «gestion en se promenant» (MBWA). Ils passent du temps à visiter les départements et les cabines, en socialisant avec les employés. L'idée est de montrer qu'ils sont abordables, qu'ils développent la communauté et qu'ils sont mieux informés des préoccupations des employés.

De nombreux leaders ont intégré avec succès MBWA dans leur style de gestion. Mais pour d'autres, cela peut se retourner contre vous: lorsque vos employés vous voient arriver, la panique peut s'ensuivre. Dans son livre Executive Instinct , Nicholson a rapporté qu'un PDG d'une grande société de services financiers qui l'a essayé a été accueilli non par des «échanges chaleureux et amicaux», mais par une «formalité étouffée». pour lui. Quand il s'asseyait avec un membre du personnel local dans son bureau et demandait comment les choses se passaient, au lieu d'avoir des idées franches, il recevait beaucoup de réassurances agitées mélangées à de petites discussions polies. »Le PDG a finalement abandonné l'effort.

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Dans mon livre «Leading by Doing» avec Stefan Meisiek, professeur agrégé de leadership à la Copenhagen Business School au Danemark (publié dans le Manuel d'affaires de la Nouvelle génération: Nouvelles stratégies des leaders d' opinion de demain ), nous proposons une approche différente. peut se rapprocher de leurs employés. La technique, appelée «leading by doing», comme l'indique le titre du chapitre, consiste à consacrer de 5 à 10% de votre emploi du temps au travail de vos employés, épaule contre épaule.

Pourquoi le temps passé de cette manière est-il précieux? Parce que les gens sont plus enclins à s'ouvrir – à partager des choses à travers «la vigne» – avec des gens qu'ils perçoivent comme ayant quelque chose en commun avec eux-mêmes (Brewer, 1979). Travailler ensemble permet de vivre des expériences mutuelles, ce qui permet un accès plus aisé aux «petites discussions» qui peuvent donner des retours sincères sur le lieu de travail. À mesure que la distance psychologique diminue, les leaders comprennent mieux l'organisation, renforcent la confiance et renforcent l'engagement des employés.

"Leading by doing" a été institué avec succès dans de nombreuses organisations. Un exemple est celui de Katrina Clark, directrice exécutive du Fair Haven Community Health Centre du Connecticut. Tous les mardis soirs à partir de 17 h, Clark est assis à la réception et reçoit des patients. "[Comme] mon travail m'a tiré vers le haut et vers l'extérieur … J'ai beaucoup moins d'accès ouvert à ce qui se passe. J'ai besoin d'obtenir mes propres informations sur le fonctionnement de l'endroit. »En plus d'acquérir une connaissance précieuse, les actions de Clark renforcent l'éthique égalitaire de l'organisation (Clark, 2001).

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Un autre exemple, décrit par Trueman (1991), est Murray Wallace, président de Wellington Insurance Company, qui aide le personnel du standard de la compagnie tous les 40 jours. La vue du PDG en tant que réceptionniste aide à rappeler aux employés que dans cette entreprise, chaque travail est considéré comme important. Et dans une boulangerie de Vienne avec de multiples succursales à travers l'Autriche, les deux frères fondateurs travaillent encore deux fois par jour en faisant du pain et des pâtisseries. «Nous ne sommes pas seulement des« patrons »qui ne font que dire des bêtises.» (Hefner, 2001).

Pour que «mener par l'action» réussisse vraiment, il est essentiel que le travail soit utile, pris au sérieux et exécuté de manière cohérente afin qu'il ne ressemble pas à une séance photo. Et vous devez être physiquement présent avec votre personnel: pas, par exemple, fouiller dans le nouveau système de commande de l'entreprise à partir de la sécurité de votre ordinateur de bureau.

Bien sûr, vous ne serez pas capable de faire tous les travaux. Le PDG d'une compagnie aérienne peut ne pas être formé pour piloter un jet, ni un administrateur d'hôpital pour effectuer une chirurgie cardiaque. Mais les gestionnaires peuvent choisir une fonction pour laquelle ils ont une affinité particulière ou qui peut générer des connaissances organisationnelles importantes.

Certains gestionnaires pourraient penser: bonne idée, mais qui a le temps? (Ce qui le rend inconfortablement similaire aux résolutions du Nouvel An sur l'exercice.) Mais considérons que le retour potentiel de l'information, la confiance et l'engagement rendront l'investissement en vaut la peine. Selon Burger, lorsque John deButts était président d'AT & T avec un million d'employés, il a clairement indiqué que le fait d'avoir un véritable contact avec ses employés était une utilisation importante de ses ressources personnelles, en particulier de son temps. "Leading by doing" vous donnera une fenêtre vraiment unique dans votre organisation, vous aidant ainsi à devenir à la fois un meilleur décideur et un manager plus attentionné.

Si vous songez à appliquer cette technique dans votre propre entreprise, ou si vous l'avez déjà implémentée, j'espère que vous partagerez vos pensées et vos expériences en utilisant la section Commentaires ci-dessous. Je vous remercie!

Les références:

Barsade, Sigal G et O'Neill Olivia A. (2014). "Qu'est-ce que l'amour a à voir avec cela ?: L'influence d'une culture de l'amour de compagnon dans le cadre des soins de longue durée", Administrative Science Quarterly , 59, 551-598.

SG Barsade et S. Meisiek, «Leading by Doing», Guide des affaires de la prochaine génération: Nouvelles stratégies des leaders d' opinion de demain , 109-123, Wiley, 2004.

MB Brewer, «Biais intra-groupe dans la situation intergroupe minimale: Une analyse cognitivo-motivationnelle», Psychological Bulletin 86 (1979): 302-324.

Burger, "Style de gestion de John deButts", 36.

Katrina Clark, directrice générale, Centre de santé communautaire Fair Haven à New Haven, CT, communication personnelle, décembre 2001.

Hefner, A., "D'une boulangerie traditionnelle à un" Trendsetter ": Apprentissage et innovation," dans des scénarios choisis dans l'apprentissage organisationnel, ed. K. Sandner, J. Seiwald et A. Hefner (Vienne: WUV, 2001): 71-90.

N. Nicholson, exécutif Instinct (New York: Crown Business, 2001), 242.

Trueman, «L'isolement des PDG et comment le combattre», 1991. Canadian Business, 64 (7), 28-32.

A propos de Sigal Barsade:

Chercheur et enseignant primé, Sigal Barsade possède une expertise dans les domaines de l'intelligence émotionnelle, de la culture organisationnelle, du leadership et des équipes de direction, des émotions au travail et de la dynamique de groupe. Elle est professeur de gestion Joseph Frank Bernstein à la Wharton School de l'Université de Pennsylvanie. Le professeur Barsade enseignera dans le cadre du programme de formation des cadres supérieurs de Wharton, Leadership exécutif des femmes: Stratégies d'affaires pour le succès, du 16 mars 2015 au 20 mars 2015.

Avant de rejoindre Wharton, le professeur Barsade a enseigné à l'Université de Yale pendant une décennie. Elle a été consultante pour des clients corporatifs, publics et sans but lucratif, notamment Del Monte, GlaxoSmithKline, Merrill Lynch, State Farm Insurance et Philadelphia Gas Works. Le professeur Barsade siège aux comités de rédaction d'Administrative Science Quarterly, de Comportement organisationnel et de processus décisionnels humains et de Science de l'organisation.