Doivent-ils être exorbitants?
Il était un temps où les salaires des PDG étaient bien inférieurs aux 300 employés débutants actuels, et en fait, les PDG semblaient être d'accord avec cela. Mais alors plusieurs choses sont arrivées.
Les théoriciens organisationnels ont soutenu qu'ils avaient besoin de plus de peau dans le jeu pour être motivés. Si toute la récompense pour leur travail acharné est allé aux propriétaires, comment pourraient-ils rester engagés? Ils ont suggéré que les options d'achat d'actions et les primes leur permettraient de bénéficier plus directement du succès de leur gestion.
Par la suite, les PDG sont devenus compétitifs les uns avec les autres. Alimenté par le mythe du «sauveur d'entreprise», à savoir l'idée que le succès d'une entreprise dépendait principalement de son PDG, ils ont exigé des niveaux de compensation et des avantages de plus en plus élevés. Les conseils d'administration, en achetant le mythe, étaient tous disposés à donner ce qu'ils demandaient.
Mais l'habitude n'a pas marché au Japon. Selon Businessweek: «Les sociétés cotées sur les bourses japonaises ont versé à leurs dirigeants une moyenne de 580 000 $ en salaires et autres rémunérations au cours de l'exercice précédent. . . environ 16 fois plus que le travailleur japonais typique. La rémunération moyenne des PDG des 3 000 plus importantes sociétés américaines est de 3,5 millions de dollars, y compris les options d'achat d'actions et les primes. (Voir «Au Japon, sous-payés – et aimer».)
Bien sûr, il y a des raisons à cela, principalement liées au fait que les cadres japonais ont tendance à rester sur place. Fidèles à leurs entreprises, ils ne cherchent pas de nouvelles affectations et de nouveaux emplois. Mais leur expérience suggère que la pensée qui a stimulé l'énorme augmentation des salaires des PDG aux États-Unis était erronée. Les PDG n'ont pas besoin des salaires qu'ils ont l'habitude de recevoir pour être motivés ou engagés. En fait, on pourrait soutenir que cela les a rendus plus indépendants et cupides.
Maintenant, bien sûr, il est trop tard. Non seulement est-il devenu une coutume établie, mais nous avons également créé une nouvelle catégorie de gestionnaires corporatifs et financiers qui croient posséder réellement le système. Ils ont le droit de se débarrasser des bénéfices au sommet pour leur propre bénéfice, et ils ont persuadé bon nombre d'entre nous que c'est ainsi que le système fonctionne.
Mais si nous pensons aux PDG japonais ou même si nous nous souvenons de notre propre histoire d'entreprise, nous pourrions penser à repousser. Des limites peuvent être fixées, des taxes peuvent être augmentées et une nouvelle sensibilisation du public peut atténuer cette redistribution massive de la richesse.
Ce que nous ignorons à propos de l'accès à la propriété, c'est que nous sommes tous propriétaires – des propriétaires majoritaires, de loin – de nos sociétés publiques. Malgré nos caisses de retraite, nos comptes de retraite individuels, nos caisses d'épargne-études, etc., nous détenons la majorité des voix des actionnaires. Mais nous cherchons rarement des moyens d'exercer ce pouvoir.
