Pourquoi 33% des nouveaux employés ont cessé de fumer en 90 jours

Suggestions simples pour garder les bonnes personnes que vous avez embauchées.

En 2018, la société de recrutement jobvite.com a mené une enquête auprès de 1 500 travailleurs américains. La plupart de ces professionnels sont jeunes et férus de technologie – 33% des employés interrogés ont quitté leur emploi dans les 90 premiers jours de leur emploi.

33%!

Une implication: les entreprises qui mesurent l’efficacité du recrutement en utilisant le «coût par embauche» comme référence mesurent le mauvais problème. La véritable mesure de l’efficacité / efficience du recrutement est «le coût par embauche après les 120 premiers jours, y compris les coûts de réembauche et de résiliation du contrat».

Êtes-vous en train de collecter des statistiques sur les taux d’abandon sur 30 jours de votre entreprise? Voyez-vous un modèle similaire? Si vos statistiques confirment l’enquête de jobvite.com, cela signifie que votre recrutement n’est pas très efficace.

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Pour aider les lecteurs, nous explorerons les raisons pour lesquelles les nouveaux employés partent au cours des 90 premiers jours et ce que les dirigeants peuvent faire pour améliorer la situation.

Pourquoi les gens partent?

Selon l’étude, 43% des employés ont déclaré que leur rôle quotidien n’était pas ce qu’ils avaient été amenés à croire pendant le processus d’embauche.

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Notre expérience est que les entreprises ne sont pas trompeuses. D’autre part, il n’est pas rare de constater que nos clients définissent bien les attentes des candidats en matière de cohérence / d’équité, ce que les responsables de la société savent que la société ne peut pas satisfaire. Par exemple:

On a dit à Brenda qu’elle ferait rapport à Mary. Au moment où Mary recrutait Brenda, Mary était également considérée pour une promotion interne. Cette promotion nécessiterait une réinstallation dans une autre partie du pays. Comme Mary n’avait pas obtenu le poste, elle n’a pas discuté de sa candidature avec Brenda au cours du processus d’embauche.

Un mois après que Brenda ait rejoint la société, Mary a annoncé son départ. Le nouveau patron de Brenda devait être John. John n’avait pas participé au processus d’embauche. John et Brenda étaient “huile et eau”.

Brenda a démissionné dans les 90 jours.

La leçon à retenir ici était que la société savait qu’il y avait une chance que Mary quitte, mais John n’a jamais été embauché. Il n’était pas engagé envers Brenda et Brenda n’avait aucun engagement envers John.

Trop de jeunes candidats prennent des décisions d’emploi fondées sur la chimie qui existe entre le candidat et son patron.

La chimie personnelle avec un futur patron est toujours une bonne chose. Mais vous ne voulez pas engager quelqu’un sur la base de la chimie. Le candidat doit exprimer spontanément son désir de jouer un rôle basé sur la mission de l’entreprise, ses perspectives de croissance, sa rémunération et ses défis en matière d’emploi.

Dans un monde en mutation rapide, la chimie personnelle avec un futur patron est une raison pour embaucher.

Cela ne devrait jamais être LA raison.

Culture d’entreprise

32% déclarent que la culture de l’entreprise était un motif de départ dans les trois premiers mois. Certaines entreprises ne mesurent toujours pas leur culture tous les deux ans.

Et c’est un problème.

La culture d’entreprise n’est PAS ce que le patron pense ou souhaiterait que ce soit. La culture de l’entreprise doit être mesurée objectivement.

Nous constatons que certaines entreprises «alimentent» des sites Web d’enquêtes auprès des employés, comme glassdoor.com, avec de la désinformation sur la culture de l’entreprise. Il s’agit là d’une erreur d’ordre éthique et commercial: si les employés acceptent des rôles basés sur de fausses informations fournies par l’entreprise, alors pourquoi l’entreprise devrait-elle s’étonner du taux de roulement élevé?

Comment me gérer

Un article du Wall Street Journal (Lublin, 2003) décrivait comment l’un des auteurs assurait l’encadrement en matière de leadership du directeur d’un hôpital. En attendant que le PDG apparaisse, l’auteur a sorti un appareil mobile qu’il avait acheté et a commencé à lire le manuel du propriétaire. Le PDG est entré et a dit: “N’êtes-vous pas assez intelligent pour comprendre comment utiliser votre appareil mobile sans manuel du propriétaire?”

Le partenaire de Stybel Peabody a répondu qu’il n’avait probablement pas besoin d’un manuel. En avoir un disponible, cependant, a permis de gagner du temps et de réduire les incertitudes.

L’auteur a ensuite dit ceci au PDG:

«Vous nous demandez de vous aider à embaucher un médecin en chef. Voici ce que vous dites actuellement aux candidats à l’OCM: «Votre succès dépend en partie de votre capacité à me gérer. Je pourrais vous donner un manuel du propriétaire sur la façon de me gérer, mais je ne vais pas le faire. Tu le découvres toi-même. Bonne chance.”

Le chef de la direction a convenu qu’un manuel intitulé «Comment me gérer» contribuerait à réduire le risque / l’incertitude des nouveaux employés.

Chapitres dans «Comment me gérer».

Il y a trois chapitres dans Comment me gérer: “Dos” (quels comportements je veux) “Permission” (quels comportements tu pourrais penser que je ne veux pas voir de toi mais que je fais) et “Stop” (quels comportements je ne veux pas veux voir de toi).

Nous avons interviewé le PDG puis avons rédigé un premier projet. Nous avons ensuite envoyé le brouillon aux subordonnés pour commentaires. Vous trouverez ci-dessous un exemple de manuel de gestion pour un directeur d’hôpital:

FAIRE (ce que je veux voir plus de)

1. Horaire des heures régulières pour nous rencontrer. Insistez pour que ces temps soient conservés.
2. Faites comme si vous étiez mon partenaire pour faire avancer cette institution. Mettez-moi au défi derrière des portes closes si je ne me comporte pas comme votre partenaire.
3. Maîtrisez les détails de la façon dont nous générons des revenus. Connaissez les chiffres. Étudiez le budget.
4. Faites la bonne chose et soyez perçu comme faisant la bonne chose.
5. Vos observations ne suffisent pas. Dites-moi les implications de vos observations.
6. Utilisez les e-mails pour les problèmes clairs et routiniers. Prenez rendez-vous avec moi pour les problèmes complexes qui nécessitent une discussion.
7. Agissez comme si vous êtes le symbole du leadership institutionnel dans vos relations avec les patients, les employés, les autorités de réglementation et les médecins.

PERMISSION (Vous pensez peut-être que je ne veux pas cela, mais je le veux vraiment. Si jamais je me fâche contre vous, agitez ce document à la face!).

1. Contactez-moi si je laisse mes adjoints administratifs bloquer l’accès. Contourne-les et viens directement à moi.
2. C’est bien de changer d’avis.
3. C’est bien de dire que vous avez tort.
4. Il est normal de dire que vous ne pouvez pas effectuer toutes les tâches que je compte sur vous.
5. Il est normal de dire que vous ne connaissez pas la réponse tant que vous faites un suivi en disant que vous allez me revenir dans x jours.
6. Si vous pensez que je suis trop dédaigneux ou que je porte des jugements trop rapidement, prenez rendez-vous avec moi sans la présence des autres. Dis-moi de ralentir et d’y réfléchir pendant 24 heures.
7. Dis-moi ce que je peux faire pour t’aider à faire ton travail. Je n’ai pas le temps de deviner comment je peux vous aider.

STOP (ne pas aller ici!)

1. Ne pas jeter les problèmes sur mon bureau. Si vous trouvez un problème, proposez des options pour le résoudre.
2. Je déteste la messagerie vocale.
3. Si vous faites semblant d’être au courant des problèmes quand vous ne l’êtes pas, j’aurai de la difficulté à vous faire confiance à l’avenir. Voir ma permission de me dire “je ne sais pas.”
4. Ne pas utiliser le sarcasme pour faire valoir un point. Je déteste les gens sarcastiques.
5. Ne me dites pas ce qui ne peut pas être fait. Concentrez-vous sur les options que nous pouvons prendre pour faire avancer les choses. Je n’aime pas les gens négatifs.
6. Ne vous concentrez pas uniquement sur votre domaine de responsabilité. Votre région touche à d’autres fonctions de cette institution. Je m’attends à ce que vous abordiez d’abord les problèmes avec votre chapeau institutionnel. Mettez votre chapeau fonctionnel plus tard.

Sommaire et conclusion:

Recueillez-vous des informations sur le départ des nouveaux candidats? Si 33% de vos nouveaux employés sont partis dans un délai de 90 jours ou moins, vous gaspillez de l’argent en recrutement. Et vous mesurez la mauvaise chose.

Considérer ce qui suit:

Arrêtez de mesurer l’efficacité de l’embauche en utilisant le «coût par embauche» comme référence. Vous mesurez la mauvaise chose. Utilisez «coût par embauche, coût par réembauche et coût par résiliation à la fin des 120 jours».

L’embauche sur la base de la chimie entre le candidat et le futur patron est une raison d’embaucher. L’adéquation entre la mission d’entreprise, la trajectoire de croissance, le système de rémunération et les opportunités de croissance professionnelle doit également être justifiée.

S’il y a une chance qu’un futur patron puisse partir, assurez-vous que d’autres sont impliqués dans la décision de sélection.

Donnez une image réaliste de votre culture d’entreprise en prenant part à des sondages objectifs sur la culture d’entreprise tous les deux ans et en montrant les sondages aux candidats. Ce n’est peut-être pas beau, mais la candidate doit savoir dans quoi elle s’embarque. La culture n’est pas définie comme votre interprétation de la façon dont vous souhaitez que votre entreprise ressemble à une fausse déclaration que vous manipulez dans glassdoor.com

Envisagez de créer un manuel de gestion dans le cadre du processus d’intégration des employés.

Références

Jobvite.com. Etude 2018 sur les chercheurs d’emploi: recherche sur la relation candidat-recruteur. https://www.jobvite.com/wp-content/uploads/2018/04/2018_Job_Seeker_Natio…

https://www.fastcompany.com/40583243/this-is-why-new-hires-leave-within-…

Lublin, Joann. «Les candidats à l’emploi obtiennent un manuel de leur patron: comment me gérer.» WALL STREET JOURNAL. 7 janvier 2003. https://www.wsj.com/articles/SB1041881615563021064