En 2014, j'ai écrit un article pour Psychology Today, «Pourquoi les évaluations de performance n'améliorent pas la performance». Mon point de vue était basé sur des recherches récentes et deux décennies d'expérience en tant que coach exécutif. J'ai dit dans l'article: "La réalité est que l'évaluation traditionnelle des performances telle qu'elle est pratiquée dans la majorité des organisations aujourd'hui est fondamentalement défectueuse et incompatible avec nos environnements de travail axés sur les valeurs, la vision et la collaboration."
Les revues de performance existent depuis des siècles, apparemment remontant à la Chine du troisième siècle, mais ont été popularisées pendant la révolution industrielle. Il est certain que d'après les évaluations de la performance de 1980, sous la forme du système «de rang à poste» du PDG de GE, Jack Welsh était largement utilisé dans les organisations.
Des recherches menées par des psychologues de la Kansas State University, de l'Eastern Kentucky University et de la Texas A & M University ont examiné comment les gens réagissent aux réactions négatives qu'ils reçoivent dans les évaluations de performance. La sagesse conventionnelle est que les gens qui sont vraiment motivés pour améliorer leur performance répondraient bien à l'obtention de commentaires critiques dans un examen de performance. La recherche a démontré que cette sagesse est fausse. Les employés qui ont le désir d'apprendre et de grandir – vraisemblablement les meilleurs employés – ont été grandement dérangés par les commentaires négatifs qu'ils ont reçus. L'un des auteurs de l'étude soutient que si la rétroaction négative a le potentiel de décourager même les meilleurs, alors les gestionnaires doivent être conscients que ce qui était considéré comme un éloge ne doit pas être interprété comme une critique.
Voici un nouveau rapport de David Rock, cofondateur du Neuroleadership Institute, consultant et auteur de Your Brain at Work et Beth Jones, consultant senior au NeuroLeadership Institute. Il dirige sa pratique de gestion de la performance, publiée dans le Harvard Business Review, fournit un soutien pour mon point de vue. Rock et Jones décrivent comment des entreprises telles que Juniper et Adobe ont cessé de donner aux gens une note de un à cinq ou d'évaluer les employés sur une «courbe de performance», également connue sous le nom de «classement forcé». Le système de classement a été le mieux illustré – de manière critique – dans un exposé du New York Times sur l'environnement de travail toxique en Amazonie.
Au début de 2015, environ 30 grandes entreprises, le rapport Rock et Jones, représentant plus de 1,5 million d'employés, ont abandonné les examens de performance traditionnels. Ne définissant plus la performance par un seul numéro, ces entreprises mettaient l'accent sur des conversations continues et de qualité entre les managers et leurs équipes. "Pourtant, à la mi-2015, la tendance a commencé à accélérer. Les sociétés de conseil Deloitte et Accenture, Cigna, client de services de santé mondiaux, et même GE, la société qui a popularisé l'idée de forcer les gens à suivre une courbe de performance, ont tous annoncé des changements dans leurs systèmes de gestion des performances. En septembre 2015, 51 grandes entreprises adoptaient un système sans cotation. Selon le cabinet d'études Bersin de Deloitte, environ 70% des entreprises revoient actuellement leur stratégie de gestion de la performance », rapporte Rock and Jones.
Les auteurs proposent plusieurs raisons convaincantes pour lesquelles les entreprises s'éloignent du classement ou des systèmes traditionnels d'évaluation des performances, parmi lesquels:
Rock et Jones concluent que «les entreprises qui ont remplacé les notations ont tendance à être anxieuses à ce sujet et enthousiastes à ce sujet par la suite. Leurs employés sont plus heureux, ce qui encourage davantage d'engagement et de meilleures performances. "
De toute évidence, l'examen annuel des performances a été conçu pour un environnement de travail où le contrôle du rendement individuel des employés était une fonction clé. Dans l'environnement collaboratif d'aujourd'hui, cette perspective n'a plus de sens. Voici quelques questions clés auxquelles il faut répondre: Pourquoi perpétuons-nous un système que la recherche (y compris les recherches récentes sur le cerveau) est non seulement inefficace, mais contre-productif; et quels sont les meilleurs processus pour remplacer l'examen du rendement?
