Notre culture – en particulier dans les affaires et la politique – semble être amoureuse du leader charismatique: les flingues flamboyantes, les non-bloqués, le leader du centre d'attention, un chef super confiant sinon arrogant, agressivement décisif d'un groupe des disciples frappés par les étoiles. Ce stéréotype de leader semble faire partie intégrante de notre société individualiste, en dépit du fait que les économies et les sociétés modernes sont loin d'être individualistes.
Les films, la télévision et les médias d'information ont influencé de manière significative notre image populaire des leaders tels que Clint Eastwood, John Wayne, Jim Carey, Larry Ellison, Jack Welch ou Donald Trump, au cours des trois dernières décennies. Cette vision stéréotypée des individus charismatiques et extravertis, souvent égocentriques et agressifs, a été associée à ce que nous voulons et attendons de nos dirigeants.
Le stéréotype perdure et les leaders extrovertis (et les leaders potentiels) sont hautement valorisés, indépendamment de la réalité de leurs performances et de leurs besoins organisationnels. Le statut et la réputation d'un leadership calme et introverti sont sous-estimés et sous-estimés. Malgré des décennies de recherche sur le leadership qui pointent vers d'autres compétences moins démonstratives, les leaders extraverti sont toujours favorisés dans le recrutement et la promotion des décisions. Pourtant, des recherches récentes révèlent que le lieu de travail d'aujourd'hui peut être plus adapté aux dirigeants introverts et silencieux.
Vous pouvez argumenter le cas que les scandales financiers de Wall Street et même la politique étrangère et les problèmes politiques peuvent être directement liés à la domination des dirigeants extravertis. Dans mon travail avec des douzaines de cadres supérieurs et de propriétaires d'entreprises au cours des deux dernières décennies, mon expérience a montré que la plupart des dirigeants qui avaient des ennuis étaient des extravertis extrèmes et rarement un leader introverti très respecté qui partageait le même sort.
Ronald Riggio, écrivant dans Psychology Today , soutient que «tandis que l'extraversion est prédictive de nombreux résultats sociaux positifs, ce n'est peut-être pas l'extraversion elle-même qui compte. Au lieu de cela, il peut s'agir d'aptitudes sociales ou de compétences qui prédisent mieux les résultats sociaux. »La récente étude de Riggio a conclu que lorsque des compétences sociales telles que l'intelligence émotionnelle étaient mesurées,« l'extraversion ne prédisait plus le leadership. En bref, seuls les extravertis qui possédaient des niveaux élevés de compétences sociales étaient plus susceptibles d'être des leaders (et des leaders efficaces). "
David Rock, dans son livre, Quiet Leadership: six étapes pour transformer la performance au travail, cite des recherches récentes en neurosciences qui affirment que les leaders efficaces devraient se concentrer sur le mentorat, l'autonomisation et le développement des personnes, comportements plus compatibles avec les introvertis qu'avec les extravertis.
Selon une recherche récente de Francesca Gino de l'Université Harvard et David Hoffman de l'Université de Caroline du Nord, publiée dans l' Academy of Management Journal, il existe une corrélation significative entre les styles de leadership requis et la personnalité et le comportement des employés.
Les auteurs soutiennent que le leadership extraverti domine le centre d'attention: être assertif, audacieux, bavard et dominant, fournir une autorité claire, une structure et une direction. Cependant, jumeler des leaders extravertis avec des employés qui prennent des initiatives, sont plus indépendants et s'expriment peut mener à des conflits, alors que jumeler le même type d'employés avec un leader introverti peut être plus efficace. Les chercheurs ont constaté dans leur étude que lorsque les employés sont plus proactifs, les gestionnaires introvertis les amènent à des profits plus élevés, alors que là où les employés ne sont pas proactifs ou sont passifs, les gestionnaires extravertis réussissent mieux. Ils ont conclu que les styles de leadership introverti et extraverti peuvent être tout aussi efficaces, mais avec différents types d'employés.
Les chercheurs ont rapporté que alors que seulement 50% de la population générale est extravertie, 96% des cadres et des dirigeants affichent des personnalités extraverties. Et plus vous évoluez dans une hiérarchie d'entreprise, plus vous avez de chances de trouver des individus hautement extravertis.
Gino dit que «les introvertis sont plus réceptifs aux gens puisqu'ils ont tendance à écouter plus que les extravertis», ajoutant que «le fait qu'ils soient plus réceptifs est principalement dû à leur capacité et leur volonté d'écouter attentivement ce que les autres ont à dire sans être menacé "
Frances B. Kahnweiler, auteur de The Introverti Leader: Bâtir sur votre force tranquille , décrit les introvertis comme n'étant pas les mêmes que les personnes timides, souvent craintives, anxieuses et égocentriques. Plutôt, l'introversion est une orientation câblée, dit Kahnweiler, dans laquelle les introvertis traitent l'information en interne, gardent les affaires privées, évitent de montrer leurs émotions et font preuve d'une nature calme. Elle décrit 5 caractéristiques clés des leaders introverti:
Nancy Ancowitz, auteur de Self-Promotion for Introverts, écrit dans Psychology Today , cite des exemples de leaders silencieux introverti tels que Warren Buffett, Albert Frattin, Abraham Lincoln, Charles Darwin, Rosa Parks, Mahatma Gandhi, Steven Spielberg, Carol Bartz et Andrew Jung en tant que leaders efficaces largement respectés.
Patty Azzarello, auteur de Rise: 3 étapes pratiques pour progresser dans votre carrière, se démarquer en tant que leader et aimer votre vie, souligne les erreurs commises par les recruteurs lors de l'embauche de nouveaux dirigeants. Elle met en garde contre le choix d'une personne qui domine une conversation, et est un grand parleur avec des qualités apparentes de «superstar». En d'autres termes, les caractéristiques d'un extraverti.
Susan Cain, auteur de Quiet: le pouvoir des introvertis dans un monde qui ne peut pas arrêter de parler, décrit comment «notre culture est biaisée contre les gens calmes et réservés, mais les introvertis sont responsables de certaines des plus grandes réalisations de l'humanité. l'ordinateur Apple à Harry Potter de JK Rowling. Et ces introvertis ont fait ce qu'ils n'ont pas fait malgré leurs réalisations – mais à cause d'eux. Ni la théorie de la relativité, ni la pièce épique de la littérature, Paradise Lost, n'a été «propulsée par un fêtard».
Les introvertis représentent entre un tiers et la moitié de la population. Pourtant, selon Cain, nos institutions les plus importantes, y compris nos écoles et nos lieux de travail, sont conçues pour les extravertis. Cain insiste sur l'importance des périodes de solitude, de silence et de réflexion comme étant aussi importantes que l'interaction sociale occupée, en particulier lorsqu'il s'agit de générer des idées créatives. Cette insistance est conforme au récent mouvement vers le développement de la pleine conscience chez les gens, en particulier les dirigeants d'organisations.
Une chose est sûre. Le lieu de travail est peuplé par un nombre croissant de travailleurs intellectuels et de connaissances, souvent dans des équipes autogérées, en particulier celles de la génération Y. Beaucoup de ces travailleurs ne se considèrent pas comme des employés passifs qui attendent des commandes et ne veulent pas être contrôlés. leader extraverti égocentrique. Le moment est peut-être venu pour nous d'adopter un style de leadership introverti. Il est certainement temps d'avoir un meilleur équilibre dans le style de leadership.
