Debate Scorecard pour l'embauche du président: comment évaluer

Maintenant que les débats sont terminés, comment allez-vous décider pour qui voter dans cette importante élection? Ceci est notre évaluation d'embauche pour le meilleur emploi dans le pays.

Alors que nous passons les débats présidentiels et que nous sommes plus inondés de publicités, qu'en pensez-vous et en qui vous faites confiance? En tant que psychologue, conseiller en leadership et maître coach exécutif, tous les quatre ans, je suis découragé et dégoûté de nos modèles de leadership axés sur des campagnes négatives, agissant comme des adolescents et instiller la peur de base sur les candidats adverses.

Ici, je veux vous donner le deuxième tableau de bord pour vous aider à être plus objectif sur vos décisions en utilisant certaines des compétences de leadership de l'intelligence émotionnelle et les dérailleurs identifiés. Ceci est le deuxième d'un blog en deux parties. Dans le premier, j'ai abordé les questions de confiance avec un tableau de bord et ensuite dans ce blog ont ajouté d'autres compétences en leadership à une carte de pointage plus grande où vous pouvez évaluer les candidats.

Les trois premières compétences ont été identifiées par David Gergen, auteur d' Eyewitness to Power et conseiller des présidents Richard M. Nixon, Gerald R. Ford, Ronald Reagan et Bill Clinton et analyste politique aujourd'hui. Ils sont le caractère, l'ambition et le jugement. Les autres compétences proviennent de mon expérience de travail avec l'intelligence émotionnelle et le leadership; Confiance, Attitude, Leadership inspirant et limitation des Dérailleurs principaux. Chacune de ces compétences influence les autres, elles se chevauchent toutes.

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Nous n'aimons pas penser, au moins pas beaucoup ou profondément

Epictète le philosophe grec (55-135 AD) a dit, "La conviction de notre ignorance et crédulité devrait être le premier sujet de notre étude."

Martin Luther King, Jr. (1929-1968) a dit: "Rien ne fait plus mal à certaines personnes que d'avoir à penser."

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Comme nous l'avons dit dans le premier blog, nous sommes grands à penser rapidement, nous n'aimons pas penser lentement parce que nous sommes cognitivement paresseux. Pour cette élection et après avoir vu ces débats, nous voulons évaluer les candidats lentement, raisonnablement et objectivement. Le tableau de bord des débats vous aide à ralentir plutôt que d'être en pilotage automatique ou d'écouter seulement les experts plutôt que de vous écouter.

Ce sur quoi vous vous concentrez est essentiel. Robert Cialdini, dans son nouveau livre, Pre-Suasion , écrit: «… tout ce que nous pouvons faire pour concentrer les gens sur quelque chose – une idée, une personne, un objet – rend cette chose plus importante pour eux qu'avant. sur les attributs clés que vous pouvez prendre vos décisions.

Erreurs de décision:

Dan Ariely, dans Predictably Irrational, explique comment nous faisons des erreurs de décision. Ceci est une bonne liste de contrôle pour voir lequel de ceux-ci sont les plus communs pour vous. Encerclez ceux que vous utilisez le plus dans votre prise de décision.

• Pensée trop positive: Minimiser les négatifs, les biais de confirmation, les vœux pieux, les biais d'optimisme et les erreurs d'attribution.
• Penser trop négatif : Grossissement des négatifs, minimisation des positifs, filtrage, sophismes de contrôle, illusion de contrôle et sous-estimation de l'incertitude.
• Ne pas trop penser ou ne pas penser du tout : sauter aux conclusions, prendre des raccourcis, mes pensées sont des faits, une abstraction sélective, une sur-généralisation, un étiquetage et un mauvais étiquetage.
• S'appuyer trop sur les émotions ou les inondations émotionnelles

Donc, voici les cinq caractéristiques de leadership et deux principaux dérailleurs pour évaluer les candidats. Vous pouvez également l'utiliser pour évaluer d'autres candidats ou vos subordonnés directs dans vos organisations.

Caractère Webster définit comme "La façon dont quelqu'un pense, se sent et se comporte: la personnalité de quelqu'un." Une façon d'y penser, j'ai entendu dire qu'ils font la bonne chose quand personne ne regarde? En parlant de caractère, Gergen n'a pas commenté la destitution de Clinton, mais a noté que «ce qui lui manquait si souvent était un vrai nord. Il manquait de boussole morale. »L'explication de Clinton dans son livre sur l'incident de Monica Lewinsky était:« Je l'ai fait parce que je le pouvais. »Le contrôle des impulsions est un dérailleur majeur que nous aborderons ci-dessous.

Le nom de mon entreprise est True North Leadership et nous l'avons emprunté à certains des premiers travaux de Stephen Covey. Votre «vrai nord» est vraiment vos valeurs immuables, comme la boussole où l'aiguille rouge pointe toujours vers le nord. C'est fiable. Lorsque vous êtes perdu ou confus, vous prenez votre boussole pour vous réorienter. Vos valeurs font-elles la même chose pour vous guider dans la prise de vos meilleures décisions en fonction de ce qui est le plus important pour vous?

En pensant aux candidats, leurs valeurs et leurs valeurs correspondent-elles aux vôtres?

Comment évalueriez-vous le caractère de chaque candidat, de 1 à 10, où 10 est élevé?

Ambition. Webster définit comme un but ou un but particulier: quelque chose qu'une personne espère faire ou réaliser. De toute évidence, vouloir être président prend une personne extrêmement ambitieuse. Avez-vous le sentiment d'être inclus dans leurs objectifs ambitieux? Êtes-vous un passager dans son bus vers la destination souhaitée?

Gergen déclare: «L'ambition peut être une force surutilisée, surtout si les gens et l'empathie prennent un arrière-plan à son ambition." Nous voyons cela tous les jours dans les organisations.

Comment évalueriez-vous l'ambition de chaque candidat?

Jugement. Un grand sujet dans les débats. Webster définit comme «une opinion ou une décision qui est basée sur une réflexion approfondie, la capacité de prendre de bonnes décisions sur ce qui devrait être fait."

Pensez à celui-ci comme une équation que vous pensez d'évaluer les candidats. Les deux ont des dossiers très publics et nous faisons tous des erreurs, quel pourcentage de leurs décisions ont été bonnes? Dans les débats, ils ont attaqué les jugements des uns et des autres sur des décisions datant d'environ 40 ans. Certainement passé la date d'expiration, mais sera utilisé comme des données sur le jugement de l'autre.

Gergen utilise Nixon comme un exemple de mauvais jugement. "Si c'était tout ce qu'il y avait à Nixon (son voyage en Chine), il aurait été un grand président, mais il y avait des démons qu'il ne pouvait pas contrôler", a déclaré Gergen, citant "le côté très, très sombre" de Nixon. l'homme était vraiment "paranoïaque".

Comment évalueriez-vous le jugement de chaque candidat?

Leadership inspirant. Comment sont-ils capables d'inspirer l'espoir et l'enthousiasme pour leur message. Est-ce qu'ils vous émeuvent émotionnellement? Les gens sont motivés plus par leur cœur que par la tête. C'est une traction contre une poussée.

Dans leur livre The Inspiring Leader, Zenger et Folkman ont évalué 100 000 évaluations de 8 000 leaders: «Inspirer et motiver les autres à la haute performance est le comportement de leadership qui différencie le plus les hauts et les bas.» Leur modèle a 16 compétences similaires. au modèle de leadership inspirant de l'IE. Il est certain que notre nouveau président a besoin de nous inspirer et de nous motiver d'abord à voter pour eux et ensuite à soutenir leur agenda pour le pays une fois élu.

Alors, que faut-il pour être "Inspirant et Motivant?"

Zenger et Folkman ont trouvé 3 attributs que vous pouvez imaginer comment les candidats s'en sortent.

Être un modèle

Pour ce faire, ils doivent mener à bien par exemple, "faites tout ce que vous me voyez faire".

Ils doivent modéliser de manière sélective les comportements qui doivent être soulignés dans le pays.

Soyez un champion du changement

"C'est la capacité de persuader et de communiquer avec les autres; comprendre leurs peurs et leurs doutes; convaincre les gens de la nécessité de changer. »Les deux candidats essaient de nous convaincre de leur vision du monde et de la rendre meilleure.

Orientation des résultats: Ce sont les résultats du changement qui importent. Peuvent-ils ramener à la maison les résultats dont ils parlent? Les champions du changement reconnaissent ceux qui y parviennent – et ils le feront à nouveau

Soyez un initiateur

«Faites bouger les choses – mettez-vous en avant et faites bouger les choses (dans le fond, 10% des leaders ne font pas cela). Cela prend plus d'énergie pour faire bouger quelque chose que pour le faire bouger. "

Les retards, les annulations, les embouteillages inutiles et la bureaucratie rendent tout environnement de travail peu motivant – la seule habileté de leadership qui peut être la clé pour résoudre ce genre de problèmes organisationnels est de prendre l'initiative.

Comment évalueriez-vous les candidats à Inspirational Leadership?

Likeability. Cette caractéristique a toujours joué un rôle que nous voulons que nos dirigeants soient aimables. Les deux candidats ont été faibles sur ce trait.

Kenneth Walsh de US News déclare que … "les présidents jouent un si grand rôle dans nos vies, et les Américains sont tellement épris de personnalités positives dans les figures publiques qu'être sympathique est devenu une qualité indispensable pour un candidat. Depuis que j'ai commencé à couvrir les campagnes présidentielles nationales pour US News en 1988, le candidat le plus sympathique a gagné.

Dans le Washington Post, Dana Milbank note qu'il y a une différence subtile entre la manière dont une femme est perçue quand elle fait preuve de commandement et la manière dont un homme est perçu quand il fait preuve d'autorité. "Il y a un compromis pour Hillary Clinton en termes de chaleur et de force … Plus elle se présente comme un leader moins elle devient sympathique", a écrit Milbank. "Les gens n'y pensent souvent pas. Ce n'est pas conscient. .

Comment évalueriez-vous les candidats sur Likeability?

Dérailleurs

Impulse Control: Où sont passés vos points de QI?

Pensez à la prise de décision récente de Ryan Lochte, et le général de division David Haight et le général David Petraeus dans les scandales sexuels. Dans mon livre Leading with Emotional Intelligence, il y a un chapitre intitulé "Self Control ou Impulse Control".

Voici un extrait.

Une des raisons pour lesquelles le Self-Control émotionnel est si important de se concentrer est qu'il est fragile et peut donc être perdu en une seconde avec des effets dévastateurs.

L'auto-contrôle émotionnel est démontré par un leader capable de gérer des sentiments impulsifs et / ou angoissants. Les leaders qui sont compétents en Self-Control émotionnel sont capables de rester calme, calme et imperturbable dans des situations stressantes, quel que soit l'environnement. Ils contrôlent leurs émotions par rapport à leurs émotions qui les contrôlent. Les leaders ayant un contrôle de soi émotif pensent clairement lorsqu'ils sont sous pression. Leur QI et leur fonctionnement exécutif restent intacts.

Henry Thompson déclare: «Le stress peut réduire l'accès du chef à sa pleine capacité d'IE.» Thompson a eu des résultats similaires en utilisant une évaluation de l'intelligence émotionnelle: la mentalité «stressée» avait un score total moyen presque un écart-type (13 points) en dessous du groupe normal. Non seulement le chef traite-t-il des points d'égalisation, mais il est temporairement plus bête, fonctionnant avec moins de points de QI

Lorsque le stress est élevé, comme c'est le cas dans la plupart des organisations, il est essentiel que le leader soit capable de gérer son stress ainsi que les équipes. Les leaders qui sont incapables de gérer leur stress tombent dans l'égaliseur, IQ Brain Drain Loop. Lorsque leur QE diminue, cela affecte leur QI et leurs capacités de prise de décision cognitive. Thompson a déclaré qu'un «environnement de stress élevé devrait limiter l'accès des dirigeants à leur plein potentiel de QE et de QI».

Comment évaluez-vous les candidats sur Impulse Control, où 10 est élevé?

Personne la plus intelligente dans le syndrome de la pièce. Avoir raison tout le temps, marié à vos propres idées et ne sont pas ouverts ou se méfie des nouvelles idées. Quand une personne a ceci, elle n'écoute pas les autres et pousse ses idées sur les autres. Ils sont fondamentalement très irritant de communiquer avec eux comme c'est leur chemin ou la voie haute.

Donc, en inscrivant ceci dans notre tableau de bord, le contraire du syndrome de la personne la plus intelligente dans la pièce serait un score élevé en humilité. Si vous sentez qu'ils exposent le dérailleur «personne la plus intelligente dans le syndrome de la pièce» alors ils auraient un score inférieur sur l'humilité.

Debate Scorecard pour la Présidence: Leadership

Évaluez chaque candidat sur 1-10, où 10 est élevé en utilisant votre meilleur jugement.

T rust HC DT

· Admettre publiquement des erreurs

· Honnêteté

· Compétence

· Prévisibilité

· Fiabilité

Personnage

Ambition

Jugement

Leadership inspirant

Likeability

Dérailleurs

Contrôle des impulsions

Humilité / Personne la plus intelligente dans le syndrome de la pièce

Points totaux

Regardez vos scores et réfléchissez lentement et sérieusement à qui vous embauchez pour le président des États-Unis.

Les références

Ariely, D. (2010) Prévisiblement Irrational, édition révisée et élargie: Les forces cachées qui façonnent nos décisions, New York: Harper Perennial

Cialdini, R. (2016) Pré-Suasion: Une manière révolutionnaire d'influencer et de persuader. New York: Simon et Schuster

Gergen. D. (2001) Témoin oculaire au pouvoir. New York: Simon et Shuster

Heath, C. et Heath D. (2013) Décisif. New York: Crown Publishing Group

Hay Group (2001), Inventaire des compétences émotionnelles, Boston, MA.

Kahneman, D. (2011) Pensée: rapide et lente, New York: Farrar, Straus, & Giroux

Nadler, RS (2011) Diriger avec l'intelligence émotionnelle: Stratégies pour développer des artistes vedettes confiants et collaboratifs. New York: McGraw-Hill

Thompson, HL (2009) "Intelligence émotionnelle, Stress, et Catastrophic Leadership Failure TM, dans Hughes, M., Thompson, HL, Manuel Terrell, JB pour le développement de l'intelligence émotionnelle et sociale, San Francisco: Pfeiffer,

Walsh. KT. | US News, Facteur de Likability Contributeur 27 fév. 2015.

Zenger, J. et Folkman, J., (2009) Le chef inspirant: Libérer les secrets de la motivation des leaders extraordinaires. New York: McGraw-Hill Publishing.

Dans Leading with Emotional Intelligence, il y a plus de 100 stratégies que les leaders peuvent faire pour augmenter et maintenir leur performance. Quelques micro-initiatives peuvent avoir un impact macro. Pour les outils gratuits de l'IE, rendez-vous sur: www.truenorthleadership.com/ei-central