Comment la technologie permet aux leaders de mieux écouter

Source: "Jim Barnett, utilisé avec permission"

N'importe qui avec n'importe quelle sorte de responsabilité de gestion de personnes connaît une vérité simple: Vous devez écouter vos personnes! Cependant, l'écoute n'est pas toujours facile, en particulier pour les entreprises en croissance. Pour en savoir plus sur les possibilités d'écoute qui ont été ouvertes par la technologie, j'ai rencontré Jim Barnett, PDG et co-fondateur de Glint, une société axée sur l'exploitation de la voix des employés pour éclairer l'avenir.

Michael Woodward: Qu'est – ce qui vous intéresse dans la santé psychologique des entreprises?

Jim Barnett: Parfois, les start-ups sont très motivés comme FedEx ou Jet. Glint était plus d'un voyage d'exploration. Mon cofondateur Gotham et moi sommes tous les deux passionnés par les tableaux de bord qui vous permettent de mesurer la santé de diverses choses. Nous avons eu un jour l'impression qu'il n'y avait pas de bons tableaux de bord pour mesurer la santé globale d'une entreprise. J'ai Fitbit pour mon entraînement, mais où est le Fitbit pour mon équipe ou mon entreprise? Donc, nous avons pensé que ça devrait vraiment exister.

Le problème que nous avons constaté était que la plupart des entreprises envoyaient des sondages annuels comportant de 60 à 80 questions, compilant les résultats, puis envoyant un rapport par courriel au chef de la direction et à CHRO, et ce serait tout. C'est un peu comme aller à un physique annuel et s'attendre à la visite elle-même pour vous mettre en forme.

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Notre vision est de faire en sorte que tous vos managers changent les agents pour l'engagement en leur donnant des aperçus concrets en temps réel et c'est de là que vient Glint.

MW: Comment la technologie a-t-elle permis à Glint de se différencier et de permettre aux managers de mieux écouter leurs collaborateurs?

JB: Ce qui nous différencie, c'est que nous sommes une plate-forme de rétroaction continue conçue pour aider les leaders à grandir. Il y a trois façons fondamentales de nous démarquer.

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Le numéro un est que nous sommes en temps réel. Nous voulons que les managers soient en mesure de stimuler leurs équipes aussi souvent qu'ils le souhaitent et de pouvoir découper ces résultats en temps réel. Ainsi, par exemple, vous pourriez vous poser la question de savoir quel est le niveau d'engagement des femmes ingénieurs qui travaillent pour la génération du millénaire dans notre bureau de Londres. Notre système en temps réel vous permettra de le faire en cinq secondes.

La deuxième est les idées. Nous nous sommes basés sur l'intelligence artificielle et l'apprentissage automatique. Nous voulions donc créer un système qui vous alerterait automatiquement lorsque vous avez un problème et où. Par exemple, des compagnies comme United Airlines qui comptent 85 000 employés à travers le monde ne peuvent pas garder un oeil sur leurs équipes de dix ou plus en temps réel. Nous voulions automatiser cette fonctionnalité. Cependant, nous ne voulions pas seulement créer des alertes descriptives, mais aussi des alertes prédictives. Nous pouvons fournir cela parce que nous avons des données provenant de millions d'employés et nous connaissons les types de réponses qui sont corrélées avec des choses comme l'attrition et la performance.

Le troisième est de créer un système actionnable. La façon dont le système devient plus exploitable est de mettre les données entre les mains des gens qui peuvent réellement faire quelque chose à ce sujet. Il s'avère donc que l'envoi d'un rapport à un PDG n'est pas aussi efficace que de donner à chaque manager les données de son équipe afin qu'il puisse voir exactement ce qui se passe.

MW: Quelle opportunité ce type de perspicacité offre-t-il vraiment aux dirigeants?

JB: Pour nous, tout commence au niveau du manager. Considérez cela comme une plateforme de collecte d'informations, de diagnostic et d'apprentissage. L'idée est de fournir aux gestionnaires le genre d'idées qu'ils n'auraient normalement pas ou ne seraient même pas au courant.

Je me souviens d'une réunion au début, quand un responsable nous a dit qu'il ne pensait pas avoir besoin de ce type d'information parce qu'il «parle» tout le temps à son peuple. Dans un moment brillant, son chef de famille se tourna vers lui et lui dit «oui, tu le fais et tu es bon, mais ils ne te parlent pas toujours». Il devint plus tard un adaptateur vorace de notre produit.

MW: Dans le contexte de l'écoute, comment percevez-vous les opportunités en tant qu'entrepreneur?

JB: Quand il s'agit d'opportunité, les entrepreneurs qui réussissent se concentrent sur la victoire, ne pas éviter l'échec. J'aime gagner plus que je déteste échouer, c'est pourquoi je continue à le faire. J'ai appris des leçons précieuses de l'échec et du succès. A défaut, ça me déprime définitivement. Je n'aime pas perdre.

Il y a quelques règles de base que je suis personnellement en tant qu'entrepreneur. Plus important encore, j'aime créer des entreprises qui sont fondamentalement de bonnes entreprises. J'aime aussi apprendre de nouvelles industries et j'essaie donc de m'entourer de leaders qui sont aussi des apprenants. Une équipe de direction doit être un cercle vertueux d'apprenants continus.

Quand j'ai commencé Turn (une entreprise précédente), je savais que la publicité en ligne était une industrie importante qui était encore dominée par les tableurs. J'ai réalisé que nous pouvions appliquer l'apprentissage automatique pour rendre la publicité en ligne beaucoup plus programmatique. Turn était vraiment une opportunité que nous avons vu et est allé juste après parce que nous connaissions l'espace.

Glint est née de notre passion pour le développement personnel. Notre mission est que les gens soient plus heureux et aient plus de succès au travail. Une des conditions pour être un leader efficace est que vous soyez prêt à ressentir de l'inconfort et à écouter votre peuple. La rétroaction peut être douloureuse, mais c'est un cadeau. Il s'agit de l'opportunité de corriger le cours.