Le meilleur moyen de motiver les gens à travailler dur consiste à les payer pour les performances qu’ils offrent. Au moins, cela semble être l’hypothèse implicite dans les entreprises qui structurent les incitations au travail de la manière suivante: des objectifs spécifiques sont fixés pour les volumes de vente, les taux de satisfaction des clients ou les délais de livraison des produits, ces cibles. Parfois, ces incitations ne fonctionnent que très bien, comme chez Wells Fargo, où les employés configurent des comptes non autorisés pour que les clients atteignent leurs objectifs de vente.
De toute évidence, il y a un inconvénient à utiliser de telles incitations et à compter sur les différences de rémunération comme source de motivation au travail. Pourtant, la croyance commune est que le salaire fixe rendra les gens paresseux. Est-ce vraiment vrai? Il n’est pas difficile de trouver des exemples de différents types de travailleurs et de professionnels qui s’efforcent de faire plus d’efforts ou de faire des heures supplémentaires, même avec un salaire fixe. Les enseignants et les consultants, les thérapeutes et les infirmières le font parce qu’ils veulent aider les enfants, les clients ou les patients dont ils ont la charge. Chefs, journalistes et paysagistes font cela parce qu’ils sont convaincus que le travail qu’ils font est important et qu’ils sont fiers de faire le meilleur travail possible. Les plombiers, les électriciens, les menuisiers et autres artisans sont motivés à travailler de cette manière car cela leur permet de gagner le respect de leurs collègues et de développer leurs compétences professionnelles. Néanmoins, ces types de facteurs de motivation sont souvent ignorés.
Négliger la fierté et le respect liés au travail en tant que sources de motivation de base peut se retourner de différentes manières. S’appuyer sur des systèmes de rémunération au rendement entraîne facilement un climat de travail concurrentiel. Une multitude d’études réalisées dans différents types d’entreprises à travers le monde ont révélé l’inconvénient de traiter ses travailleurs de cette manière. Dans les organisations avec ce que l’on appelle les climats compétitifs, les collaborateurs sont peu enclins à partager des informations importantes ou à coordonner leurs activités, même si cela serait avantageux pour l’entreprise.
Les employés de ces sociétés sont plus susceptibles de faire preuve de divers comportements organisationnels, allant de l’abus de propriété de l’entreprise à la mauvaise tenue des dossiers et à la fraude pure et simple. De telles conditions peuvent également faciliter la prise de risque irresponsable en incitant les travailleurs à se concentrer sur des objectifs de performance à court terme. Cela rend plus difficile le maintien de relations à long terme avec les clients ou d’autres parties prenantes et empêche les travailleurs d’investir dans le développement de nouvelles compétences, procédures ou produits qui ne produisent pas les résultats immédiats pour lesquels ils sont récompensés. Pourtant, dans les organisations modernes, de tels intrants et initiatives provenant du lieu de travail sont des sources indispensables d’innovation et de flexibilité, même si celles-ci ne peuvent pas être capturées dans des objectifs de performance prédéfinis.
Quelles sont les alternatives viables aux systèmes d’incitation compétitifs? Les résultats de nombreuses études montrent que la plupart des personnes sont disposées à bien travailler si elles sont traitées équitablement et disposent des ressources nécessaires pour faire du bon travail. Même les bénévoles sont désireux de travailler dur pour se développer, être respectés par leurs collègues et faire du bon travail dont ils peuvent être fiers. Ces importants résultats de travail exploitent les besoins fondamentaux des personnes en matière d’appartenance, de compétence et l’autonomie qui définit la motivation intrinsèque – et qui sont compromises par la fourniture de récompenses monétaires.
Développer des procédures toujours plus fines pour définir, évaluer et comparer les performances des travailleurs individuels ne va pas faire appel à la satisfaction de ces besoins fondamentaux. Au lieu de cela, la tâche la plus difficile pour motiver les employés est de créer des conditions de travail qui leur permettent de travailler dur et de bien faire, de remarquer et de célébrer un travail bien fait et de croire que cela les incitera à continuer leur bon travail.
Les références
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