En milieu universitaire et en médecine, les enjeux ne sont plus de publier ou de périr. Au lieu de cela, les enjeux ressemblent plus à Deliver ou Wither. Même si vous passez le plus clair de votre temps dans un laboratoire ou que vous travaillez avec des patients ou des étudiants, le résultat ultime de vos recherches est d’écrire une partie de la revendication controversée de Steve Woolgar et Bruno Latour. étude à la volée d’un laboratoire du Salk Institute. La plupart d’entre nous finissent donc par écrire en collaboration, ce qui peut entraîner des surprises désagréables, de la part du collaborateur qui attend de vous que vous fassiez tout pour le maniaque du contrôle qui ne sait que ce qu’elle ne veut pas – et ne le sait que lorsqu’elle voit ce que vous Vous avez transpiré du sang et revenez vers vous, généralement quelques heures avant que votre date limite arrive avec les deux pieds.
Vous pouvez reconnaître certains de ces cinq types communs de membres de l’équipe.
1. L’accord intelligent.
Intelligent Agree-er a une puissance de frappe intellectuelle considérable et, si vous en avez besoin, vous fournira tout ce dont vous avez besoin. Cependant, vous devez lui demander pour cela. Explicitement Sinon, l’Intelligent signataire accédera joyeusement à toute proposition de valeur sur la table, ne faisant que mettre la conversation en pause si quelqu’un dit quelque chose de tellement dangereux que le projet entier risque de brûler instantanément.
Comment positionner l’intelligent Intelligent: attribuez-lui la section la plus exigeante de votre subvention ou de votre publication, à condition que cette tâche corresponde à l’expertise de base de Intelligent Agreers.
2. Le contrôle freak.
Le Control Freak sonne comme un bon membre de l’équipe, en théorie. Cependant, il ou elle est névrotique – l’un des traits que les membres de l’équipe trouvent plus difficile que les coéquipiers en colère, manipulateurs ou déprimés (Klein, Lim et Saltz et al., 2004). Votre moyenne de contrôle, malheureusement, est loin d’être consciencieuse et rarement volontaire pour effectuer des travaux autres que ceux que vous ou d’autres membres lui avez déjà assignés. Au lieu de cela, votre contrôle Freak travaille sous ce que Carol S. Dweck (2006) appelle un état d’esprit fixe. Les personnes ayant une mentalité fixe croient que la compétence est en quelque sorte un trait congénital et, si vous deviez maîtriser [compléter le blanc], vous auriez précocement démontré cette maîtrise durant votre enfance et ne jamais devenir déconcerté lors d’une tâche impliquant cette maîtrise , si difficile soit-il. Pour aggraver les choses, le Control Freak croit que tout le monde a besoin de micro-gestion, car il ou elle croit que même si vous avez quitté le canal de naissance, en quelque sorte entièrement équipé pour écrire la section d’objectifs spécifiques d’une subvention NIH R01, vous êtes probablement va foirer à moins que le contrôle Freak voit tout ce que vous avez fait. Malheureusement, le Control Freak ne fera jamais plus que jouer avec l’apostrophe ou l’arrêt complet.
Comment gérer le contrôle Freak: de manière optimale, essayez d’éviter de travailler avec un contrôle Freak. Si vous en avez un avec un seul, priez que votre Control Freak soit au moins statistiquement alphabétisé ou que le Control Freak soit chargé d’obtenir une analyse statistique inattaquable. Assurez-vous de suivre régulièrement le Control Freak au sujet de la précision et de la décision discutable d’effectuer une analyse de régression ou d’utiliser Spearman ou Pearson, car cette tactique garantit que le Control Freak reste préoccupé par une tâche qu’il trouve écrasante.
3. Le cheval de travail. Si vous avez la chance de trouver un cheval de travail pour votre équipe, faites une prière de remerciement, même si vous êtes un athée dévot. Le Work Horse présentera à votre équipe un diagramme de Gantt des tâches détaillées, probablement avec son nom attribué à 90% d’entre elles. Si quelqu’un de plus haut dans la chaîne de production fond et ne parvient pas à livrer, le Work Horse interviendra gaiement et livrera avec précision, admirablement et, à plus tard, des délais imminents. Si votre équipe exige que le cheval de travail exécute une tâche que vous attribuez habituellement au membre le moins bien classé, le cheval de travail se fera un plaisir de le faire.
Comment gérer un cheval de travail: Restez à l’écart. Gardez le cheval de travail au courant de toutes les pièces mobiles de votre projet et ne vous sentez pas gêné de demander qu’il intervienne à la onzième heure. Mais évitez de faire en sorte que le cheval de travail se sente le seul responsable du projet. Et, comme le cheval de travail voit rarement que même il peut être fatigué, épuisé, surexploité ou malade, soyez proactif en limitant le nombre de tâches que le cheval de travail doit accomplir, en particulier simultanément.
4. Le Free-Rider. Plus agréable socialement que le Control Freak, le Free-Rider excelle dans les caresses au dos et pleure “Great job!” Tout en faisant le moins de travail possible. En fait, le Free-Rider pourrait bien considérer ces acclamations comme un travail légitime et précieux. Pire encore, le Free-Rider peut être aussi intellectuellement paresseux qu’il est opposé au travail réel et ne possède donc pratiquement aucune force permettant au Free-Rider de compléter, et encore moins de compléter avec précision, n’importe quelle tâche. La seule compétence que possèdent les Free-Riders: identifier les chevaux de travail. Ils éviteront sinon le travail comme s’il s’agissait d’une maladie contagieuse. Dans des scénarios particulièrement risqués, le Free-Rider se porte volontaire pour effectuer des tâches dont il n’a pas l’intention de commencer, en s’attendant à ce que les autres membres de l’équipe effectuent les tâches assignées au Free-Rider. ont été effectuées ou complétées sur eux.
Comment faire face à un Free-Rider: Repérez le Free-Rider le plus tôt possible. Si vous le pouvez, résiliez leur contrat ou leurs arrangements de travail avec votre équipe ou votre laboratoire. Si vous ne pouvez pas, essayez de le transmettre à une autre équipe. Ou, si votre laboratoire fait face à des coupes budgétaires, assurez-vous que le Free-Rider est le premier à devenir redondant.
5. Le maître délégué. Cette espèce est la plus meurtrière pour les équipes, en particulier dans les positions de leadership. Le Maître Délégué semblera au départ fantastiquement débrouillard en transmettant une foule d’opportunités de subventions et de publications – Prix du Financement et annonces de programmes – si nombreuses qu’elles pourraient occuper une armée de chercheurs et d’écrivains qualifiés pour la prochaine décennie. De plus, le maître délégué a un second défaut, plus délétère. Il vous demandera de travailler sur des projets, de ne rien faire avec l’équipe (ou plus précisément avec son Work Horse) et de déléguer son achèvement à quelqu’un d’autre à la dernière minute. Le Maître Délégué fera également des efforts spectaculaires pour éviter de faire quoi que ce soit, y compris supprimer un fichier ou télécharger une demande de subvention. Le seul but du travail du maître délégué semble être de faire le moins possible tout en réclamant un crédit pour pratiquement tout. Si vous ne parvenez pas à attraper le Maître Délégué en revendiquant une responsabilité totale pour ce petit geste d’improvisation que vous avez réalisé en un clin d’œil, demandez simplement à vos autres membres de l’équipe. Vous découvrirez qu’il ou elle a déjà revendiqué votre dur labeur.
Comment traiter avec le maître délégué: Même dans un rôle de leadership, le maître-délégué se donne invariablement une corde suffisante pour auto-asphyxier. Acceptez de vous attaquer à un projet avec le Maître Délégué, mais placez-le dans une position où le Maître Délégué sera clairement responsable des éléments manquants lors de l’action. Si vous découvrez un Maitre Délégué en plein essor dans votre équipe, mettez-le en charge de la plus basse priorité et de la plus infime des tâches. Ensuite, préparez-vous à agir comme un Freak Control, en vous enregistrant tous les jours ou même toutes les heures pour vous assurer que le maître délégué obtient le travail assigné. Si le maître délégué ne parvient pas à livrer, attribuez des tâches encore moins élevées et demandez à plusieurs membres de l’équipe de prétendre être des contrôleurs pour superviser le travail à effectuer. Si ces tactiques ne permettent pas de convertir votre maître délégué en un poids mort inférieur, suivez les instructions pour gérer un Free-Rider, ci-dessus.
Ensuite, pourquoi le mensonge aux membres de l’équipe est une nécessité malheureuse.
Les références
Dweck, Carol S. Mind Set: La nouvelle psychologie du succès . New York: Random House, 2006.
Klein KJ, Lim BC, Saltz JL, DM Mayer. Comment y arrivent-ils? Un examen des antécédents de centralité dans les réseaux d’équipe. Journal de l’Académie de gestion . 2004; 47 (6): 952-963.
