J'ai récemment posté le numéro 6 de ma liste de 12 choses que les bons patrons croient à Harvard Business Review . Ce post creuse dans les nuances d'un thème que j'ai écrit pendant des années, l'attitude de la sagesse et la notion connexe que les meilleurs patrons ont des opinions fortes, faiblement tenues. Il s'appelle Confident mais pas vraiment sûr, une ligne d'une chanson de Tom Petty. J'utilise un certain nombre d'exemples, mais peut-être le plus opportun et convaincant vient de mon ancien élève et maintenant collègue dans plusieurs aventures d.school, Bonny Warner-Simi. Comme je dis:
Beaucoup des patrons que j'admire le plus – de AG Lafley de P & G, David Kelley d'IDEO, Indra Nooyi de Pepsi, Randy Komisar, capital-risqueur et serial entrepreneur, Anne Mulcahy de Xerox, et Bonny Simi, directeur de JetBlue. avoir cette capacité d'agir avec confiance sur ce qu'ils savent, tout en doutant de leurs connaissances. Prenez Bonny, par exemple, qui a participé à trois épreuves olympiques à la luge et qui est toujours un pilote commercial actif (deux excellentes métaphores de la nécessité de maintenir le mouvement en avant tout en apportant des corrections de trajectoire judicieuses!). Elle a récemment dirigé les efforts couronnés de succès de JetBlue (après une paire d'échecs) pour développer des procédures de retard avec des retards de vols et des fermetures d'aéroports causées par le mauvais temps. Traiter de telles «opérations irrégulières» est crucial pour la réputation de JetBlue, voire sa survie. Rappelez-vous son échec infâme à faire face à un retard de tempête d'hiver, quand il a gardé des milliers de passagers emballés dans des avions assis sur des pistes chaussées pendant des heures et des heures? C'était le 14 février 2007, et l'incident n'a pas seulement fait de la presse horrible, mais il a finalement coûté son poste au PDG David Neeleman. Bonny et son équipe ont relevé le défi à travers un processus de prototypage, identifiant toutes les étapes impliquées dans un modèle de fermeture et de réouverture des opérations aéroportuaires, puis mettant leur système raffiné à l'épreuve à maintes reprises dans différents scénarios, à la recherche de de quelle manière cela pourrait leur faire défaut. Le prototypage itératif comme celui-ci est si puissant parce que l'attitude de la sagesse est à son coeur. Chaque itération représentait un acte décisif: l'équipe de Bonny était arrivée à une nouvelle approche qu'elle se sentait confiante de mettre en œuvre. Mais même en croyant que cela fonctionnerait, ils savaient que leur travail consistait à rester à l'affût des nouvelles informations à venir, à chercher des signes de problèmes et d'imperfections, et à trouver des moyens de les améliorer davantage. Ils étaient confiants, mais pas vraiment sûrs. Les premiers signes suggèrent que les systèmes et procédures «opérations irrégulières» constituent une amélioration considérable; ils ont fonctionné parfaitement plus tôt cette année quand JetBlue a été forcé de suspendre des opérations à l'aéroport de Kennedy pour une journée à la suite d'une mauvaise tempête: Il n'y avait aucun passager échoué dans les avions, les opérations ont repris les niveaux normaux le jour suivant routine que la presse n'a pas écrit une chose à ce sujet. La société, Chip et Dan Heath nous disent, récupère maintenant des retards importants et des revers 40% plus rapide que juste un an ou deux auparavant. Cela lui permet d'économiser des millions de dollars et d'acheter des quantités incalculables de clientèle.
Dans le même ordre d'idées, j'ai été frappé par un récent article du New York Times sur Jamie Dimon, PDG de JPMorgan Chase, qui est généralement reconnu pour avoir géré la fusion mieux que tout autre PDG avant et pendant la crise financière. L'article est intéressant parce qu'il exprime une grande confiance dans les choses que la banque est en train de faire, mais en même temps, il est ouvert à propos de choses dont il s'inquiète et qu'il ne peut pas contrôler. Comme le note The Times:
Mais faire un tour de la victoire, ou même se dorer de l'adulation qu'il a reçue alors que ses collègues chefs de banque ont été pilonnés, est la dernière chose que M. Dimon prétend vouloir. Il sait trop bien les dangers de marcher sur les pas des anciens rois de Wall Street comme Sanford I. Weill, son ancien mentor, qui a contribué à faire de Citigroup une institution si lourde qu'il faillit faire faillite, ou Lloyd C. Blankfein, le Goldman Sachs chef dont la couronne a été ternie par des accusations de double jeu sous sa surveillance.
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Beaucoup de mauvaises choses sont venues de l'effondrement, mais si cela a rendu les titans de Wall Street comme M. Dimon un peu plus sages et le long des lignes apparentées, un peu plus modeste, au moins quelque chose de bon en est sorti.
Tout cela me conduit à quelques questions: Qui sont les leaders les plus sages que vous pouvez nommer? Qui sont les moins sages? Qu'est-ce qui explique la différence dans votre esprit?
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