Mon morceau préféré sur l'album Highway Companion de Tom Petty en 2006 est une chanson intitulée «Saving Grace». À mi-chemin, il termine un couplet en chantant: «Vous êtes confiant mais pas vraiment sûr.» C'est un état d'esprit qui semble paradoxal , mais parfois c'est vrai. En fait, c'est l'essence de ce que John Meacham, psychologue du développement, appelait «l'attitude de la sagesse». Et c'est une bonne description de certains patrons que je connais, qui trouvent un bon équilibre entre savoir et douter.
Le point de vue de Meacham, qui a été développé beaucoup plus loin par un de mes héros intellectuels, le psychologue organisationnel Karl Weick, était que les gens que nous considérons sages ont le courage d'agir sur leurs croyances et convictions en même temps qu'ils ont l'humilité peut-être tort, et doit être prêt à changer leurs croyances et leurs actions lorsque de meilleures informations arrivent.
Quand je suis tombé amoureux de la sagesse après avoir lu les écrits de Weick (peut-être huit ans), j'ai entendu une grande conversation à ce sujet lors d'une conférence organisée par la Harvard Business School Publishing à Silicon Valley. Là, j'ai entendu le gourou de l'innovation, Clay Christensen, interroger Andy Grove, PDG d'Intel, qui avait récemment renoncé à ce titre et en est devenu le président. J'ai pris des notes attentives et quelques semaines plus tard, je suis retourné aux organisateurs pour demander une transcription, qu'ils ont eu la gentillesse de m'envoyer. Grove a donné son propre témoignage à cette notion de «confiant mais pas vraiment sûr.» J'ai édité ceci pour la longueur (voir le tout et plus de mes pensées là-dessus), mais voici ce qu'il a conseillé:
Aucun d'entre nous ne comprend vraiment où nous allons. Je ne. J'ai des sens à ce sujet. Mais les décisions n'attendent pas, les décisions d'investissement ou les décisions personnelles et la priorisation n'attendent pas, pour que cette image soit clarifiée. Vous devez les faire quand vous devez les faire. Donc, vous prenez vos photos et nettoyez les mauvaises plus tard. Je pense qu'il est très important pour vous de faire deux choses: agir sur votre conviction temporaire comme si c'était une vraie conviction; et quand vous réalisez que vous avez tort, corrigez le cours très rapidement.
Cet équilibre entre la confiance et le doute est une caractéristique des grands patrons. La confiance inspire les gens à les suivre et à y croire, mais le doute aide à s'assurer que les choses vont bien. Ils sont toujours à l'écoute et à la recherche de preuves qu'ils ont peut-être tort, et invitent les autres à contester leurs conclusions (quoique généralement en privé et dans les conversations «en coulisses»).
L'un de mes livres préférés sur ce que font les chefs avisés est Notes on Directing , où Frank Hauser, le célèbre metteur en scène de renom (avec l'aide du co-auteur Russell Reich), a donné 130 leçons de leadership. Il regorge de bons conseils que tout patron peut apprendre. Hauser soutient qu '«une présence claire et confiante et une direction forte sont très rassurantes pour tout le monde», mais il est plus clair qu'un bon directeur change d'avis lorsqu'une meilleure idée se présente:
En tant que directeur, vous avez trois armes: «Oui», «Non» et «Je ne sais pas». Utilisez-les. Ne pas tergiverser; vous pouvez toujours changer d'avis plus tard. Personne ne s'en soucie. Ce qui leur importe, c'est l'agonie de deux minutes quand tout ce que l'acteur a demandé est «Est-ce que je me lève maintenant?
Beaucoup des patrons que j'admire le plus – de AG Lafley de P & G, David Kelley d'IDEO, Indra Nooyi de Pepsi, Randy Komisar, capital-risqueur et serial entrepreneur, Anne Mulcahy de Xerox, et Bonny Simi, directeur de JetBlue. avoir cette capacité d'agir avec confiance sur ce qu'ils savent, tout en doutant de leurs connaissances.
Prenez Bonny, par exemple, qui a participé à trois épreuves olympiques à la luge et qui est toujours un pilote commercial actif (deux excellentes métaphores de la nécessité de maintenir le mouvement en avant tout en apportant des corrections de trajectoire judicieuses!). Elle a récemment dirigé les efforts couronnés de succès de JetBlue (après une paire d'échecs) pour développer des procédures de retard avec des retards de vols et des fermetures d'aéroports causées par le mauvais temps. Traiter de telles «opérations irrégulières» est crucial pour la réputation de JetBlue, voire sa survie. Rappelez-vous son échec infâme à faire face à un retard de tempête d'hiver, quand il a gardé des milliers de passagers emballés dans des avions assis sur des pistes chaussées pendant des heures et des heures? C'était le 14 février 2007, et l'incident n'a pas seulement fait de la presse horrible, mais il a finalement coûté son poste au PDG David Neeleman. Bonny et son équipe ont relevé le défi à travers un processus de prototypage, identifiant toutes les étapes impliquées dans un modèle de fermeture et de réouverture des opérations aéroportuaires, puis mettant leur système raffiné à l'épreuve à maintes reprises dans différents scénarios, à la recherche de de quelle manière cela pourrait leur faire défaut.
Le prototypage itératif comme celui-ci est si puissant parce que l'attitude de la sagesse est à son coeur. Chaque itération représentait un acte décisif: l'équipe de Bonny était arrivée à une nouvelle approche qu'elle se sentait confiante de mettre en œuvre. Mais même en croyant que cela fonctionnerait, ils savaient que leur travail consistait à rester à l'affût des nouvelles informations à venir, à chercher des signes de problèmes et d'imperfections, et à trouver des moyens de les améliorer davantage. Ils étaient confiants, mais pas vraiment sûrs.
Les premiers signes suggèrent que les systèmes et procédures «opérations irrégulières» constituent une amélioration considérable; ils ont fonctionné parfaitement plus tôt cette année quand JetBlue a été forcé de suspendre des opérations à l'aéroport de Kennedy pour une journée à la suite d'une mauvaise tempête: Il n'y avait aucun passager échoué dans les avions, les opérations ont repris les niveaux normaux le jour suivant routine que la presse n'a pas écrit une chose à ce sujet. La société, Chip et Dan Heath nous disent, récupère maintenant des retards importants et des revers 40% plus rapide que juste un an ou deux auparavant. Cela lui permet d'économiser des millions de dollars et d'acheter des quantités incalculables de clientèle.
Pour souligner le point une fois de plus, je vais voler une phrase du futuriste de la Silicon Valley, Paul Saffo, qui soutient depuis longtemps que les meilleurs leaders et les meilleures organisations ont des opinions très partagées. Des opinions solides reflètent et inspirent la confiance, et fournissent également des indications claires sur la direction que les gens devraient essayer d'adopter en ce moment. Mais, comme ces opinions sont faiblement défendues, elles ne constituent pas des obstacles au changement lorsque de meilleures informations arrivent. Cette capacité à ressentir, exprimer et agir sur des croyances fortes sans s'y accrocher de manière irrationnelle – l'état d'esprit que Tom Petty a capturé dans une ligne bien chantée – est le refrain commun dans la résolution de problèmes de Bonny Simi, la décision d'Andy Grove, et le bon conseil de Frank Hauser à tous les types de réalisateurs: "Ne vous laissez pas tromper; vous pouvez toujours changer d'avis plus tard. "
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Remarque: Ce poste est apparu à l'origine à Harvard Business Review comme l'un des 12 choses Choses de bien croire que je discute là-bas cet été.
