Le Saint Trinty de l'embauche se compose de (1) des revues de reprise, (2) des entretiens d'embauche, et (3) des vérifications de référence. Mais le noyau de la trinité reste l'entretien d'embauche. Richard Arvey et James Campion (1982) ont passé en revue quinze années de recherches sur la validité prédictive des entrevues d'emploi et se sont demandé pourquoi l'interview persiste en raison de sa fiabilité, de sa validité et de sa susceptibilité au biais et à la distorsion.
Si l'épine dorsale de l'embauche est l'entretien d'embauche, la recherche suggère que cette colonne vertébrale a une carence en calcium grave.
En novembre 2013, la psychologie de l'organisation a perdu l'un de ses penseurs les plus créatifs et des chercheurs productifs avec le décès de Chris Argyris, professeur émérite de l'Université de Harvard. Cet article honore ses contributions en examinant le travail d'Argyris en ce qui concerne l'amélioration de la validité prédictive des entretiens d'embauche.
Comparer la structure du cerveau à un ordinateur personnel.
Pendant plus de trente ans, le regretté Donald Schon du Massachusetts Institute of Technology et Chris Argyris de l'Université Harvard ont travaillé sur ce qu'ils appellent une théorie de la perspective d'action. Une brève référence à certains de leurs livres publiés sur ce sujet peut être trouvée à la fin de cet article. Une liste de leurs documents de recherche serait au moins deux fois plus longue.
Il est basé sur les observations empiriques suivantes:
Il y a un écart entre ce que les gens disent (épouser) et ce que les gens font réellement (en cours d'utilisation).
Parfois, les acteurs sont conscients de cette lacune et sont délibérés à ce sujet. Les observateurs qualifient cet écart "d'hypocrisie".
Plus souvent, les acteurs ignorent cette lacune. Mais les observateurs continuent de l'attribuer à "l'hypocrisie".
Argyris et Schon croient que nous avons un ensemble d'instructions dans notre cerveau qui aide à informer ce que nous épousons. Nous avons un autre programme dans notre cerveau qui nous enseigne quoi faire. Les deux programmes ne se parlent pas. Pour accéder au programme En cours d'utilisation, il faut désactiver le programme Espoused. Une analogie utile serait de penser à deux programmes informatiques sur un disque dur d'ordinateur personnel. Les programmes peuvent exister physiquement les uns à côté des autres et pourtant ils ne communiquent pas. Pour poursuivre l'analogie avec l'ordinateur, dans les anciens ordinateurs personnels 286 et 386, le simple fait d'accéder à un programme nécessitait la désactivation d'autres programmes. Par exemple, on pourrait exécuter MS Word uniquement en désactivant MS Excel.
En utilisant cette perspective, Argyris et Schon ont conclu que ce qui est souvent perçu comme une «hypocrisie» délibérée est en fait un problème causé par la structure du cerveau. Les observateurs voient l'écart entre ce qui est adopté et ce qui est fait. Les acteurs sont aveugles à la discordance.
Entretiens d'embauche:
Les techniques d'entrevue actuelles se concentrent uniquement sur le niveau préconisé. Argyris prédirait qu'il y aurait effectivement un écart décevant entre ce que les candidats disent et ce qu'ils font lorsqu'ils sont employés. Les psychologues appellent cette divergence une faible validité prédictive.
Chris Argyris a développé une technique impliquant des vignettes réalistes qui conduisent à des dilemmes de décision. Un dilemme est une situation où il y a deux options ou plus. Et toutes les options ont des conséquences négatives.
Les candidats sont d'abord invités à lire la vignette et à expliquer ensuite comment ils pourraient résoudre le cas. Cela tape dans le niveau Espoused.
Argyris a alors introduit un simple magnétophone et informé le demandeur que la réponse serait enregistrée. Une pression sur le bouton d'enregistrement a pour effet de désactiver le programme Espoused tout en activant le programme "En cours d'utilisation".
Boucle simple contre boucle double:
Argyris nous a également demandé d'être sensible à la différence entre une approche en boucle unique pour résoudre le problème et une approche en double boucle.
Une réponse en boucle unique se concentre sur le problème énoncé et implique de résoudre ce problème. Une réponse en double boucle soulève des questions sur les facteurs invisibles qui ont causé les problèmes observés. L'une des vignettes ci-dessous concerne un représentant de compte promu. Le problème observable est ce que le leader va dire au client. La résolution de ce problème est une réponse en boucle unique. Une réponse en boucle double est de se demander pourquoi les clients sont fidèles à des employés spécifiques et non à l'entreprise dans son ensemble.
Construire des dilemmes.
Deux exemples de vignettes sont fournis pour vous donner une idée de la façon dont ils sont construits. Les meilleurs dilemmes sont liés au travail et intemporels.
Les dilemmes intemporels liés au travail peuvent être recyclés: présentation de la culture d'entreprise aux nouveaux employés, explication de la culture d'entreprise aux parties prenantes clés telles que les clients, etc.
Exemple de dilemme # 1:
Le cas du représentant du compte sponsorisé
Dans l'exercice suivant, vous serez invité à lire un problème réel survenu dans une autre entreprise.
Il n'y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses. Nous sommes intéressés par la façon dont vous traiteriez le problème.
Vous êtes le directeur marketing / ventes de la société A. Subordinate X est votre meilleur représentant de compte mais veut passer à la gestion. En effet, vous avez longtemps craint que si X n'est pas promu vous perdriez cet individu talentueux.
Une opportunité s'est enfin présentée et X Subordonné est promu. Un nouveau représentant de compte a été embauché et sera affecté à Best Customer, Inc.
Best Company, Inc. est seulement l'un des 350 comptes, mais il représente
20% des ventes brutes.
En vous basant sur vos expériences passées avec le président de Best Company, vous vous attendez à ce que le président soit très contrarié par le départ de Subordinate X. X subordonné a vendu le produit au président. Le président a mentionné que s'il n'y avait pas X subordonné, Best Company aurait déménagé à un concurrent depuis longtemps. Le président a mentionné que Subordinate X est beaucoup mieux que les personnes de soutien technique qui ont normalement des problèmes pour votre entreprise.
Vous avez peur que le président pourrait même annuler le contrat lorsque les nouvelles sont livrées.
Comment traiteriez-vous ce problème?
1. Décrivez vos objectifs comment vous comptez les atteindre; pourquoi avez-vous choisi ces objectifs?
2. Décrivez certains dialogues que vous pourriez vous attendre à réaliser si vous mettez en œuvre le plan d'action indiqué dans votre réponse à la question 1.
Exemple de dilemme n ° 2:
Le cas de la remise d'entreprise
Dans l'exercice suivant, vous serez invité à lire un problème réel survenu dans une autre entreprise.
Il n'y a pas de réponse juste ou fausse. Nous sommes intéressés par la façon dont vous analysez le problème et ses conséquences.
Vous êtes le chef des ressources humaines d'une entreprise ayant son siège social le long de la route 128. Beaucoup d'employés du siège social de l'entreprise vivent à Rhode Island et certains d'entre eux viennent d'aussi loin que New Hampshire. Un tiers des employés travaillent dans les divisions d'exploitation situées dans les villes suivantes: Austin, Texas; Osaka, Japon; et Reading, Royaume-Uni.
Un employé nommé A a un bon ami qui est président de Mass Glass. Le président de Mass Glass a accordé à l'employé A une réduction de 10% sur les lunettes achetées dans n'importe quel magasin Mass Glass. Il y a cinq magasins dans le Massachusetts seulement. L'employé A vient à vous et dit que le président de Mass Glass offrira un rabais de 10% à tout employé de la compagnie qui achète des lunettes dans un magasin de Mass Glass. Compte tenu du coût des lentilles de prescription et des cadres, les économies potentielles pour les employés pourraient être de 15 à 35 $ par image.
L'employé A dit que tout ce que vous avez à faire est de décrocher le téléphone et d'appeler le président de Mass Glass. Si vous demandez le rabais, il l'accordera à tous les employés de la compagnie.
Que dites-vous à l'employé A?
1. Décrivez vos objectifs comment vous comptez les atteindre; pourquoi avez-vous choisi ces objectifs?
2. Décrivez certains dialogues que vous pourriez vous attendre à réaliser si vous mettez en œuvre le plan d'action indiqué dans votre réponse à la question 1.
Tu peux le faire:
Chaque entrevue d'emploi est une prédiction sur la façon dont la performance de ce candidat dans un cadre artificiel prédit la performance future sur le tas sur une longue période de temps. La recherche publiée suggère que les entretiens d'embauche échouent à atteindre la validité prédictive.
Chris Argyris et Donald Schon ont élaboré un cadre pour expliquer l'hypocrisie dans les milieux de travail qui s'applique bien aux situations d'entrevue. Nous avons montré comment vous pouvez utiliser la technique Argyris dans votre processus d'embauche.
Nous utilisons la technique Argyris tout le temps lors des recherches retenues. Lorsque nous recrutons pour des postes qui influencent la stratégie de l'entreprise, nous voulons nous concentrer sur les candidats qui sont sensibles à la double boucle.
Pourquoi ne l'essayez-vous pas?
Les références:
Argyris, Chris. RAISONS ET RATIONALISATIONS: les limites de la connaissance organisationnelle. Londres: Oxford University Press, 2006.
Argyris, Chris. APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL II. Wakefield, MA: Addison-Wesley, 1996.
____. L'INDIVIDU ET L'ORGANISATION: quelques problèmes d'ajustement mutuel. NY: Irvington, 1993.
____. CONNAISSANCE ET ACTION: un guide pour surmonter les obstacles au changement organisationnel. San Francisco: Jossey Bass, 1993.
____. SURMONTER LES DÉFENSES ORGANISATIONNELLES. Boston: Allyn et Bacon, 1993
____. RAISONNEMENT, APPRENTISSAGE ET ACTION. San Francisco: Jossey Bass, 1993.
____. SUR L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL. San Francisco: Jossey Bass, 1992
____. INTÉGRER L'INDIVIDU ET L'ORGANISATION. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
Arvey, Richard et Campion, James. "L'entrevue d'emploi: un résumé et un examen des recherches récentes." PSYCHOLOGIE DU PERSONNEL, 35,2,281-322.
Schon, Donald et Argyris, Chris. THÉORIE EN PRATIQUE: accroître l'efficacité professionnelle. San Francisco: Jossey Bass, 1992.
Schon, Donald et Argyris, Chris. LE PRATICIEN RÉFLÉCHISSANT: comment les professionnels pensent en action. NY: Livres de base, 1984.
