Les dirigeants peuvent améliorer leur efficacité et développer de meilleures relations avec les employés en ayant des conversations conscientes.
Dans mon nouveau livre, Eye of the Storm: Comment les leaders conscients peuvent transformer les lieux de travail chaotiques Je décris comment des demandes multiples et croissantes de l'attention des dirigeants peuvent avoir un impact négatif sur leur performance.
Les calendriers des cadres sont souvent réservés l'un après l'autre toute la journée, selon la proposition que cela est à la fois nécessaire et mène à une plus grande productivité, malgré la preuve que ce n'est pas le cas. Les pressions exercées sur le temps des cadres peuvent produire ce qu'on appelle le «stress de force», un effet secondaire qui laisse l'individu épuisé physiquement et émotionnellement. Si les leaders croient qu'ils n'ont pas le temps de travailler sur tous les aspects d'un problème auquel ils sont confrontés, ils sont enclins à avoir une perspective étroite, à prendre des raccourcis cognitifs et à devenir plus impulsifs et réactifs. Leurs actions, en effet, deviennent «stupides», inconscientes et automatiques.
Daniel Siegel, neuroscientifique et auteur de Mindful Brain: Réflexion et harmonisation dans la culture du bien-être, soutient qu'une culture d'entreprise des raccourcis cognitifs entraîne une simplification excessive, une curiosité réduite, le recours à des croyances enracinées et des angles morts perceptifs.
Une étude de Paul McDonald de l'École de gestion de l'Université de Wellington affirme que les leaders d'aujourd'hui ont peu de temps pour se connaître par l'introspection et la perspicacité personnelle. Christopher Edgar, auteur de Inner Productivity: Un cheminement vers l'efficacité et le plaisir dans votre travail, conscient de votre état intérieur – vos pensées et vos émotions – et apprenant à gérer et à réguler le «bavardage» mental qui interfère avec une performance optimale, est le plus grand défi pour les leaders. Être conscient de soi signifie que nous apprenons à répondre intentionnellement aux expériences de notre vie au lieu de réagir à celles-ci.
Des pratiques régulières de pleine conscience peuvent donner aux leaders une perspective différente sur leur monde, les ouvrant à des manières d'être qui sont à la fois plus centrées sur ce qui compte et plus observatrices et reconnaissantes de ce qui est là. Paradoxalement, devenir plus présent grâce à la pleine conscience permet aux dirigeants de voir la réalité plus clairement et d'agir avec plus de détermination et avec moins de choses qui leur barrent la route. C'est l'un des paradoxes du leadership conscient: pour s'ouvrir au changement, il est parfois nécessaire de cesser de s'efforcer de changer les choses et d'arrêter de parler et d'écouter; arrêter de faire et commencer à être.
Des études de recherche ont montré que les pratiques de pleine conscience régulières suscitent de meilleures capacités attentionnelles et des états émotionnels plus positifs. Mindfulness forme les gens à augmenter leur capacité à prêter attention (au-delà des 3-7 secondes, ce qui est normal) et à élargir les aspects qualitatifs de l'attention. Daniel Goleman, dans son livre intitulé Focus: le moteur caché de l'excellence, souligne l'importance de la triple orientation des leaders, où une concentration interne est tout aussi importante que l'accent externe ou externe. Ellen Langer, psychologue à Harvard, préconise l'émergence d'une «conscience environnementale» chez les leaders: interrogation et écoute constantes; enquête, sondage et réflexion; recueillir des idées et des points de vue d'autres personnes. Cet engagement actif conduit à des questions plus intelligentes, à un meilleur apprentissage et à un radar d'alerte précoce plus sensible aux changements à venir.
L'une des victimes d'une focalisation externe exagérée, remplie de multiples réunions et agendas, est une conversation significative et consciente. Au cours de mes deux décennies de leadership d'entraîneurs et de leurs équipes, j'ai eu l'occasion d'observer les capacités de conversation des leaders en action, et j'ai trouvé un large contraste à la fois dans les styles et les résultats. Les leaders qui luttent semblent souvent, ou sont réellement, pressés, occupés, presque frénétiques à «faire avancer les choses», et par conséquent, leurs conversations avec les autres reflètent ces caractéristiques:
- Ils viennent à des conversations sans être réellement «présents» dans la conversation parce que leurs esprits sont pleins de pensées et d'émotions d'une conversation précédente ou anticipée – en bref, leurs esprits sont soit dans le passé ou dans le futur;
- Ils montrent de faibles capacités d'écoute, étant plus concentrés sur ce qu'ils veulent dire;
- Ils exercent leur autorité pour «contrôler» la conversation à un résultat prédéterminé;
- Ils montrent une étroitesse d'esprit aux perspectives des autres dans la conversation;
- Ils sont pressés de mettre fin à la conversation le plus tôt possible, afin qu'ils puissent s'entendre avec d'autres ou des choses «plus importantes»;
- Ils sont inconscients ou inattentifs aux états émotionnels ou sentimentaux des autres personnes dans la conversation;
- Ils sont inconscients ou inattentifs à leur propre état émotionnel interne pendant qu'ils s'engagent dans une conversation.
Le résultat net de ces comportements peut être un manque de connexion et de confiance avec les employés et les autres et un manque de conscience de leur propre état émotionnel interne.
Alors, comment les dirigeants peuvent-ils avoir des conversations plus conscientes pour éviter ces tendances improductives et improductives?
9 conseils pour avoir des conversations plus attentives.
- Ralentissez. Les dirigeants peuvent être préoccupés par le fait que la conversation traîne trop longtemps ou ne pas être en mesure de couvrir tous les éléments d'un agenda, mais projeter l'énergie et le sentiment d'être pressé dans les conversations donne l'impression aux autres intervenants de ce qu'ils ont à dire , et par conséquent, ils ne sont pas importants pour vous. Il est nécessaire d'équilibrer les résultats avec la connexion. La clé ici est interne, pas seulement externe. Cela signifie ralentir vos pensées et vos sentiments, pas seulement vos actions;
- Respirer. Souvent, lorsque les conversations deviennent intenses ou chauffées, la respiration des participants peut devenir superficielle, ce qui réduit l'apport d'oxygène au cerveau, ce qui, à son tour, peut nuire au fonctionnement cognitif. Se souvenir de respirer normalement, ou profondément quand les choses deviennent intenses est une pratique consciente;
- Concentrez votre attention. Il est normal que votre esprit vagabonde la plupart du temps, y compris pendant les conversations. C'est pourquoi la méditation de pleine conscience peut vous aider à apprendre à mieux focaliser votre attention. Si vous remarquez que vos pensées errent pendant que quelqu'un d'autre parle, notez juste cela, et revenez doucement à la conversation à portée de main;
- Écoutez avec votre coeur, pas seulement votre tête . La formation à l'écoute tend à mettre l'accent sur les compétences cognitives, y compris paraphrasant. De même – et encore plus important – écoutez avec empathie et compassion. Soyez sensible à l'état émotionnel des autres pendant qu'ils vous parlent ou vous répondent. Cela peut aussi vous obliger à prendre conscience de votre propre état émotionnel.
- Soyez ouvert et curieux. Les leaders peuvent entrer dans des conversations avec une étroitesse d'esprit et ne veulent pas voir d'autres perspectives. La pratique consciente de «l'esprit du débutant», dans laquelle vous ne faites aucune supposition sur ce qui s'est passé ou doit se passer, mais gardez un esprit ouvert et recherchez les perspectives des autres de façon ouverte rendra la conversation plus significative. Cela vous oblige également à faire moins d'affirmations ou de discours et à poser plus de questions;
- Pratiquez l'acceptation et le non-jugement . Cela ne correspond pas nécessairement aux opinions ou aux opinions des autres, mais cela signifie accepter ce qu'ils sont, ce qu'ils pensent et ce qu'ils ressentent à première vue. Cela signifie également accepter les émotions que vous ressentez vous-même, en particulier les émotions négatives;
- Être présent. Tout à souvent les gens dans les conversations ne sont pas pleinement présents. Ils peuvent penser à la réponse qu'ils veulent faire, ou à la prochaine conversation qu'ils vont avoir, ou revoir dans leur esprit les conversations passées. Dans les deux cas, ils ne sont pas vraiment "ici" dans le moment présent, donnant toute leur attention à ce qui se passe. La pleine conscience peut améliorer votre capacité à être et rester présent dans les conversations. L'une des façons les plus importantes d'y parvenir est d'éteindre tous les appareils électroniques (tels que les smartphones) pendant que vous tenez la conversation et d'accorder toute votre attention à la conversation en cours;
- Répondre aux autres d'une manière consciente intentionnelle, plutôt que de manière réactive. Parfois, lors de conversations intenses, controversées ou difficiles, les parties défensives et protectrices des cerveaux des participants peuvent être activées de façon inconsciente et automatique, ce qui entraîne une réaction qui peut avoir un impact négatif sur la conversation. La pleine conscience peut aider le chef à travers le processus de noter et d'étiqueter l'émotion qui émerge, en faisant une pause et en créant un espace pour une réponse calme et intentionnelle;
- Mettez temporairement de côté votre agenda personnel. Les dirigeants peuvent participer à des réunions avec un ordre du jour prédéterminé, y compris ce qu'ils diront, comment ils répondront à l'opposition, et le résultat qu'ils veulent. Bien que cela puisse être souhaitable dans certaines situations, en faire une habitude étouffe les conversations et rend les autres réticents à participer de manière significative. Être capable de mettre temporairement de côté un agenda personnel, d'être ouvert et de ne pas faire d'hypothèses peut enrichir les conversations, souvent avec un résultat plus créatif;
- Et enfin, commencez les conversations avec un bref enregistrement avec les autres personnes. Avant de vous lancer au cœur d'une conversation, vérifiez ce que l'autre ressent à ce moment-là et ce jour-là donnera au leader une mine de renseignements qui contribueront à une conversation fructueuse. Pour savoir comment cela peut être une bonne pratique dans les réunions, lisez mon article «Comment amener la pleine conscience dans les réunions – 10 conseils», en psychologie aujourd'hui.
En résumé, des conversations significatives peuvent apporter une contribution significative à une culture organisationnelle positive. Les dirigeants qui pratiquent des conversations conscientes peuvent faire beaucoup pour créer cette culture.
