Il y a beaucoup de théories intéressantes, mais compliquées, sur la motivation au travail; en partie parce que c'est un problème fascinant et complexe.
Nous connaissons tous des personnes puissamment motivées: les ambitieux pathologiquement; l'égoïste avide; les chercheurs de prix pathétiques. Ils semblent particulièrement orientés vers le but: obsédés même pour obtenir quelque chose, que ce soit aussi intangible que le respect et l'admiration ou aussi objectif que leur île privée ou jet.
Les psychologues ont différé dans la mesure où ils croient que nous pouvons accéder ou signaler avec précision sur nos motivations. Les freudiens aiment souligner la nature inconsciente des motifs. Il y a des forces obscures, souvent réprimées parfois tout à fait inacceptables (lire le sexe et l'agression) qui sont nos véritables motivations cachées. Ils sont la cause de beaucoup de notre misère et de notre joie.
D'autre part, les psychologues sociaux et cognitifs ont parlé des tâches de la vie, des projets personnels ou des efforts, des préoccupations actuelles ou des objectifs ultimes qu'ils peuvent atteindre; S'ils le veulent, faites un rapport précis. En ce sens, nous pouvons connaître et articuler nos motivations.
David McClelland, discutablement l'un des plus grands psychologues du 21ème siècle, a coupé le noeud gordien des théoriciens de besoins de motivation qui avaient discuté pendant des années de ce que les motivations fondamentales étaient. Il y en avait trois et seulement trois: besoin de réussite, besoin d'affiliation et besoin de pouvoir.
Le moins étudié, et peut-être le moins intéressant, est le besoin d'affiliation. C'est le motif pour établir, maintenir et rétablir des relations amicales et amicales entre la famille, les connaissances et les groupes de travail. Ils le font par des activités et des actes amicaux, enrichissants et compatissants. Ce motif est atteint par l'expression de sentiments chaleureux, positifs et intimes aux autres. Il est démontré par l'expression de la tristesse à propos de toute forme de séparation et le désir de rétablir des liens étroits.
Le plus étudié est le besoin de réussite. McClelland voyait cela comme le moteur individuel et collectif du succès économique. C'est l'équivalent psychologique de l'éthique du travail.
Mais il y a un troisième motif: moins parlé, mais non moins commun ou conséquent. C'est besoin de puissance. Peut-être un mauvais choix de terme pour l'oreille moderne. Cela ressemble un peu au machiavélisme, à la manipulation et à l'ingérence. Désir d'être influent; vouloir avoir un impact.
Ceux qui ont un fort motif de pouvoir ont un fort besoin de contrôle et d'influence. Ils veulent avoir un impact: des personnes spécifiques, des groupes sociaux et même le monde dans son ensemble. Ils atteignent leurs objectifs en essayant de convaincre, d'influencer et de persuader les autres. Certains essaient de donner de l'aide et des conseils non sollicités; d'autres tentent de contrôler ou de réguler les autres. Le besoin de pouvoir s'exprime en essayant d'obtenir l'approbation et le prestige et d'avoir une excellente réputation.
Donc vous voulez frustrer les autres? Faire des ennemis ou blesser ceux qui ont un fort besoin d'affiliation; empêcher ceux qui ont un fort besoin de réussite de réussir ou de contrôler leur destin; et ignorer ou rejeter ceux qui ont un fort besoin de pouvoir.
Donc, en affaires, le besoin de réussite est plus important pour ceux qui dirigent leur propre entreprise, mais c'est l'inverse pour ceux qui les gèrent au nom des autres. Mais les chercheurs ont fait la distinction entre les besoins de bien et ceux de mauvaise alimentation, appelés «pouvoir socialisé vs pouvoir personnalisé». Il s'agit de l'utilisation du pouvoir pour l'avancement institutionnalisé plutôt que pour l'agrandissement personnel.
Dans un article imaginatif, le chercheur motivateur David Writer de l'université du Michigan a montré que la motivation de réussite prédisait le succès dans les affaires mais l'échec en politique (Journal of Personality, volume 78: 6).
La motivation de réalisation est associée au succès entrepreneurial. Aller à n'importe quelle classe de MBA pour la preuve. La motivation de réalisation est associée à une prise de risque modérée, à la prise en charge personnelle des résultats, à l'utilisation de la rétroaction pour améliorer la performance et à un style expressif et agité. Cela signifie que l'objectif est orienté, axé sur les tâches, énergique, les go-getters.
Mais la preuve suggère que ce motif ne peut pas prédire le succès en politique; en effet presque le contraire. C'est peut-être pourquoi peu de gens d'affaires prospères font de bons politiciens. Bonnes affaires locataires: à tous nos coûts.
Les gens d'affaires nommés au gouvernement se sentent souvent à la fois déçus et frustrés. Et les politiciens quand ils deviennent, très rarement (heureusement) des dirigeants d'entreprise, des échecs souvent abyssaux.
Les politiciens s'inquiètent de la cohérence; les gens d'affaires sur l'adaptation et le changement. Les politiciens doivent faire plus de compromis que les gens d'affaires. Pour les politiciens l'énergie se termine par un accord, pour l'homme d'affaires il commence seulement avec cela; la mise en œuvre est tout.
Les gens d'affaires aiment avoir un contrôle personnel sur les résultats, mais cela dépend des politiciens. Alors, quand les choses sont difficiles et importantes, les chefs d'entreprise en politique recourent à toute une série de tactiques – la microgestion, le contournement des législateurs, l'utilisation de référendums et les actes souvent illégaux pour contrôler et prendre des décisions.
Les affaires et la politique sont différentes. Alors que les politiciens doivent affronter et répondre aux questions et aux critiques sans fin pour beaucoup de gens, c'est beaucoup moins comme dans les affaires. Les processus sont plus complexes en politique; plus de personnes sont impliquées. En affaires, il y a quelques indicateurs très chers de succès et d'échec, habituellement liés à l'argent. Bien que le succès électoral soit facile à mesurer, il y en a tellement d'autres plus éphémères et changeants.
Les personnes qui obtiennent du succès obtiennent de bons résultats tant en ce qui concerne la réussite que la motivation. Ceux qui obtiennent des résultats très élevés en termes de performance mais de puissance moyenne sont considérés comme contrôlants et stables, exigeant un commandement et une conformité à l'aide d'experts techniques et capables de micro-gérer. Ceux qui ont un très haut pouvoir mais une moyenne d'accomplissement prospèrent à la négociation et à la négociation, ils parlent de la «coupe du possible» et ils sont souvent charismatiques, flamboyants et expressifs.
Ainsi, les politiciens peuvent être forcément de meilleurs joueurs d'équipe. Le patron est le premier parmi ses pairs; pas le gros contrôleur. C'est un long jeu compliqué avec des champs de force en mouvement et plusieurs joueurs. Il n'est donc pas étonnant que les dirigeants d'entreprise axés sur le résultat net ne se débrouillent pas très bien.
