Les emprunteurs ont des périodes de grâce. Les couples mariés ont leurs lunes de miel. Et les nouveaux dirigeants ont longtemps eu leurs «100 premiers jours». Pour les PDG, au moins, c'est le temps approximatif entre la date de début d'un nouvel emploi et différents types de comptes. Mais cette fenêtre de pardon, souvent caractérisée par des promesses de visites d'écoute et des appels polis à la patience des parties prenantes, devient plus courte. À l'ère des investisseurs, des observateurs et des critiques de plus en plus actifs, l'accent mis sur les résultats rapides fait que les premiers mois ressemblent davantage à un essai sur le feu qu'à une lune de miel.
Dans mon article paru dans le National Post, j'ai dit: «Le fait qu'un nouveau leader coule ou nage dépend du réseau de soutien qu'une entreprise a mis en place. Le remplacement des talents seniors se fait généralement par une stratégie plug-and-play: recruter un cadre supérieur d'une autre organisation, wow employés et les parties prenantes avec un battage publicitaire médiatique et se détendre et profiter des résultats. "
Mais que se passe-t-il une fois la parade terminée? Trop souvent, l'exécutif ne vit pas à la hauteur et l'organisation ne voit que peu d'avantages. Un cadre transplanté fait souvent face à une courbe d'apprentissage abrupte et trouve ce qui a fonctionné dans l'ancienne organisation ou le travail ne le coupe pas nécessairement dans le nouveau. Les mesures prises par le nouvel exécutif et l'organisation au cours des 90 premiers jours détermineront en grande partie si cette personne réussira ou non dans les années à venir.
La preuve de l'échec des cadres nouvellement nommés et promus dans les secteurs des entreprises et des organismes sans but lucratif est alarmante:
* McKinsey & Co. a constaté que 40% des mandataires sociaux de 77 entreprises déclarent ne pas pouvoir exploiter les opportunités d'affaires parce qu'ils n'ont pas le bon leadership;
* Harvard Business School a rapporté un taux d'échec de 40% à 60% des cadres américains en 2003;
* Dans un rapport du Conference Board des États-Unis cette année, seulement 36% des employés ont qualifié le leadership de leur entreprise de bon ou d'excellent, en baisse de 50% par rapport à il y a cinq ans;
* Une enquête menée en 2005 par la Table ronde sur le recrutement des membres de la haute direction a révélé que 89% des nouvelles recrues des cadres américains ont indiqué ne pas avoir le niveau optimal de connaissances et de compétences pour faire leur travail;
* Un rapport publié en 2005 par Right Management Consultants indiquait qu'environ 30% des nouveaux gestionnaires et cadres manquaient à leur nouvel emploi et partaient dans les 18 mois.
Quelle est la raison du taux élevé d'échec? Les entreprises les plus performantes d'une organisation ne sont pas nécessairement les plus performantes dans leur prochain emploi. Cela est dû en partie à l'incapacité de s'adapter avec succès à la culture de la nouvelle organisation et à la manière de construire des relations.
Une étude publiée dans le Harvard Business Review indique qu'il faut un nouveau manager de niveau intermédiaire au moins 6 mois pour atteindre le seuil de rentabilité, même dans une organisation où ils sont en bonne forme et ont de bonnes chances de succès. Selon Carl Wellenstein, responsable de la recherche chez ExecGlobal, les coûts réels de la mauvaise sélection des cadres sont incalculables. Le professeur Michael Watkins de l'Université Harvard et auteur de The First 90 Days, qui a une grande expérience dans l'aide aux organisations, explique qu'il faut au moins six mois avant que l'on ait vraiment le sentiment que l'organisation apporte une valeur nette à l'organisation. l'approche «couler ou nager» peut souvent être un désastre. Watkins dit que lorsque les dirigeants déraillent, les problèmes peuvent être attribués à des cycles vicieux dans les premiers mois. Et pour chaque leader qui échoue complètement, il y a beaucoup d'autres qui survivent mais ne réalisent jamais leur potentiel.
Alors, quelle est la solution? C'est là qu'intervient le concept d '«intégration». La plupart des entreprises considèrent l'intégration et l'orientation comme un tout; ils ne sont pas.
Les programmes d'orientation visent à fournir des informations de base à un dirigeant nouvellement embauché ou promu pour présenter la personne à l'entreprise, son histoire, sa structure et qui est qui. Ce sont des programmes à court terme qui s'adressent principalement aux cadres subalternes et aux cadres subalternes. La réalité est que les cadres supérieurs ont besoin d'assimilation encore plus que les employés de niveau inférieur.
L'intégration, ou assimilation, est un processus destiné à s'assurer que les leaders s'adaptent et deviennent des contributeurs à part entière de l'organisation – plus rapidement, mieux et avec moins de problèmes.
Cela peut prendre jusqu'à trois ans pour qu'un nouveau leader acquière et traduise une compréhension approfondie de l'entreprise. Les organisations de meilleures pratiques telles que Johnson et Johnson offrent un programme à long terme avec de multiples sources de soutien. Une évaluation du programme de cette société a montré qu'il avait un retour sur investissement de 1400%.
George Bradt, co-auteur de Onboarding: Comment faire en sorte que vos nouveaux employés atteignent leur vitesse maximale la moitié du temps, soutient que l'intégration commence au stade du recrutement, en mettant l'accent sur les les personnes interrogées veulent accepter le travail s'il est offert. Mark Murphy, PDG de LeadershipIQ, une entreprise de formation et de développement, affirme que «les entreprises dont les dirigeants se concentrent sur le renforcement des liens avec leurs employés dans les 90 premiers jours conservent plus d'employés durant cette période initiale.» Josephy Impastato, écrit dans Talent Management Magazine, dit que l'intégration est plus qu'une pile de paperasse et une visite des installations. Il ajoute que l'intégration ne concerne pas seulement les nouveaux employés ou les nouveaux employés, mais aussi ceux qui seront directement touchés et qui pourraient avoir des réactions émotionnelles. Pour ces personnes, l'intégration comprend des messages proactifs qui aident à créer un buy-in et à lisser les plumes ébouriffées.
Un bon plan d'intégration devrait durer de 18 mois à 3 ans et commencer pendant le recrutement. Un mentor ou un coach devrait être désigné pour assister et soutenir le nouvel employé et avoir structuré de nombreuses opportunités de réseautage tant à l'interne qu'à l'externe. De même, un plan individuel de croissance et de performance doit être mis en place et les livrables sont définis conjointement pour les 120 premiers jours. Le nouvel exécutif devrait être immédiatement immergé dans une équipe de projet interfonctionnelle et recevoir des retours d'étape fréquents.
Compte tenu des données de recherche claires sur les taux élevés d'échec pour les nouveaux cadres, pourquoi la réticence à développer de bons programmes d'intégration? La réticence des organisations provient de deux hypothèses erronées: du point de vue de l'organisation, elle croit parce qu'elle a embauché une personne âgée et expérimentée, elle devrait être capable de se débrouiller toute seule, croyant que le processus se termine par l'embauche; du point de vue de l'exécutif individuel, l'exécutif commet l'erreur de penser qu'une démonstration immédiate de capacité doit être faite peu de temps après l'embauche et que des mesures sont prises sans connaître la culture de l'organisation et des efforts limités pour établir des relations. La recherche citée par The Journal de l'American Academy of Business indique que de loin, l'erreur la plus importante des nouveaux cadres dans leurs 90 premiers jours ne prend pas le temps de comprendre l'environnement et la culture avant de faire des changements et d'apporter des réponses. plan.
Devenir un étudiant de l'organisation et comprendre son histoire, ses valeurs, sa vision, ses plans stratégiques, son style de leadership et sa culture, et deuxièmement, établir des relations et des réseaux, y compris identifier des intervenants et des décideurs influents, la structure du pouvoir informel et le développement de la confiance.
Étant donné le climat d'embauche actuel, les organisations qui réussissent le mieux sont celles qui utilisent des stratégies d'intégration pour se doter d'un avantage concurrentiel en augmentant la rétention de leurs dirigeants. Ils ne s'approchent pas de l'entrée d'un nouveau leader avec une mentalité de «couler ou nager», mais avec la compréhension que les nageurs champions ont besoin d'entraîneurs et de membres d'équipe. Ces attentes accrues en matière de rendement pour les cadres nouvellement embauchés créent des occasions pour les cabinets de recrutement de cadres et les cadres de direction de fournir des services exécutifs personnalisés pour aider les cadres et les dirigeants à prendre le départ – un service que les entreprises intelligentes sage de profiter de.
Ray B. Williams est co-fondateur de l'Université Success IQ et président de Ray Williams Associates, des sociétés situées à Phoenix et à Vancouver, offrant des services de formation en leadership, de croissance personnelle et de coaching de cadres.
