L’un des auteurs (Larry) enseigne un cours de maîtrise en administration des affaires à la Business School of D’Amore McKim de la Northeastern University. Idriss Slaoui est étudiant dans ce cours. Vous trouverez ci-dessous une version légèrement modifiée du document d’Idriss sur le leadership des équipes pour une plus grande efficacité. Une autre étudiante, Kristen Green, a également contribué à cet article.
En 2012, Google a créé une équipe de projet appelée «Projet Aristote», une initiative visant à étudier de près 180 groupes de travail dans l’entreprise.
Pourquoi certaines équipes sont-elles plus efficaces que d’autres?
Les variables examinées comprenaient la fréquence à laquelle les collègues socialisaient en dehors du bureau, les similitudes dans les loisirs et les antécédents scolaires, la personnalité extravertie par rapport à la personnalité introvertie, etc.
Contrairement aux attentes, la composition démographique d’une équipe de Google n’a pas tenu compte de ses performances.
Qu’est-ce qui est important pour l’efficacité de l’équipe?
Les chercheurs de Google ont constaté que l’égalité de répartition des conversations était le facteur le plus important. En d’autres termes, personne ou deux personnes n’ont dominé la conversation. C’était un espace sûr pour que les gens puissent s’exprimer.
Wooley et ses collègues (2008) ont étudié le QI de l’équipe collective en utilisant des méthodes similaires à celles utilisées pour examiner l’intelligence d’un individu. Les chercheurs de cette étude ont identifié que la différenciation primaire entre une «bonne» et une «mauvaise» équipe est proportionnelle à un facteur:
“Egalité dans la distribution de la conversation.”
Si un seul membre ou un sous-groupe de membres occupait la majeure partie du temps de réunion, l’intelligence collective de l’équipe était compromise.
Amy Edmondson (1999), professeure à la Harvard Business School, qualifie cette question de «sécurité psychologique»: elle est sans danger pour la prise de risque interpersonnelle. Nous sommes certains que l’équipe n’embarrassera pas, ne rejettera pas et ne punira pas quelqu’un qui prend la parole.
Comparer deux équipes de pharmacie en milieu hospitalier.
Les deux hôpitaux sont des établissements d’enseignement de classe mondiale dans la même ville. Le groupe de pharmacie de chaque hôpital a des missions de service aux patients identiques et opère dans des installations similaires.
L’équipe 1 a eu un taux de rotation du personnel de pharmacie de 1% au cours des 24 derniers mois. L’équipe 2 a enregistré un taux de rotation des pharmacies de 30% pendant la même période.
Pourquoi devrait-il y avoir une si grande différence?
Dans le but d’évaluer la sécurité psychologique des deux équipes à l’aide d’une échelle de Likert, Idriss a interrogé un total de 8 personnes (4 personnes de chaque équipe).
1. Sur une échelle de 1 à 10, 10 étant le plus difficile et 1 le moins difficile, «est-il difficile de demander de l’aide à d’autres membres de l’équipe?» La réponse moyenne de l’équipe 1 était de 1,5. La réponse moyenne pour l’équipe 2 était de 7,75.
2. Sur une échelle de 1 à 10, 10 étant toujours et 1 jamais, «si vous faites une erreur dans cette équipe, quelle est la probabilité que le chef d’équipe vous la blâme?» La réponse moyenne à cette question était: 2 dans l’équipe 1. La réponse moyenne à cette question était de 7,25 dans l’équipe 2.
Clairement, ce sont deux équipes avec des missions similaires dans des institutions similaires. Et pourtant, la sécurité psychologique ne pourrait être plus différente. Et vous pouvez voir la relation entre la sécurité psychologique et le roulement.
Recherche qualitative:
Idriss a ensuite observé les réunions d’équipe des équipes 1 et 2. Il a évalué la dynamique globale de l’équipe en examinant de près «l’égalité dans la distribution des prises de parole en conversation».
Au cours des réunions de l’équipe 2, seul un petit sous-groupe de personnes a parlé. Parmi ces personnes figuraient le directeur et deux employés. Le reste du groupe a écouté.
Dans les réunions de l’équipe 1, il y avait plus d’égalité de conversation.
Résumé et conclusions
Kristin Green a suggéré aux dirigeants d’améliorer la sécurité psychologique en commençant les réunions d’équipe par des cartes de couleur rouge, orange ou verte. Cette recommandation est basée sur une étude réalisée au Rotterdam Eye Hospital, qui l’a utilisée dans le cadre d’une approche visant à accroître la sécurité des patients dans leur établissement. (van der Heijde et al, 2018).
Prévoyez dix minutes de temps d’équipe avant de vous lancer dans des discussions de fond.
Demandez aux participants de choisir une carte de couleur qui reflète le mieux leurs sentiments.
Ceux qui ont choisi une couleur rouge ou ambre traversent une question difficile et tentent de discuter de cette question avec le groupe.
N’est-ce pas mieux que de commencer la réunion avec “Comment s’est passé votre week-end?”
Un moyen peu coûteux de créer des cartes de couleur consiste à acheter des fiches vierges dans un magasin à demeure ou en ligne. Rendez-vous dans un magasin de matériel de peinture ou de matériel et achetez des petites boîtes de peinture rouge, ambre et verte.
Vous voulez créer dix-huit cartes? Trempez six cartes vierges dans chaque couleur.
Si vous utilisez cette technique, utilisez un ensemble de gants jetables pouvant être achetés dans des quincailleries ou des drogueries.
Le fait de commencer régulièrement votre réunion d’équipe avec l’utilisation constante d’une technique comme celle-ci pourrait contribuer à créer une culture dans laquelle les membres peuvent soulever des problèmes risqués.
Un autre problème:
Pendant les réunions, demandez-vous: «Qui ne dit rien?
Les dirigeants ne doivent JAMAIS présumer que silence signifie consentement. Assumer que le silence suppose le silence.
Vous voulez savoir pourquoi ils sont silencieux.
Votre objectif en tant que chef d’équipe: faire ressortir le meilleur des autres.
Si vous êtes au centre de la discussion, quelque chose ne va pas avec votre équipe.
Références
Duhigg, C. (25 février 2016). Ce que Google a appris de sa quête pour constituer l’équipe parfaite. Récupérée de https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its…
Edmondson, A. (1999). Sécurité psychologique et comportement d’apprentissage en travail d’equipe. Administrative Science Quarterly, 44 (2), 350-383. doi: 10.2307 / 2666999
Green, K. (2018) Conversation personnelle.
Slaoui, I. (2018) Conversation personnelle.
van der Heijde, R. et Dirk D. Deichmann. (2018) «Comment un hôpital a amélioré la sécurité des patients en 10 minutes par jour.» Harvard Business Review
Woolley, AW, Chabris, CF, Pentland A., Hashmi N. et Malone TW (2010). Preuve d’un facteur d’intelligence collective dans la performance des groupes humains. Science, 330 (6004), 686-688. doi: 10.1126 / science.1193147
