Tous les quatre ans, les Américains traversent un spasme comique d'incontinence émotionnelle collective, dénommé par euphémisme «élection du président». Ils ont alors quatre ans pour découvrir les conséquences de leurs décisions hypothalamiques.
Choisir un président a dégénéré en un autre des nombreux canaux de divertissement qui aident les Américains à éviter l'inconfort d'utiliser leur matière grise. La production théâtrale comique qui passe pour le processus d'élection présidentielle est si addictive à tous les participants – l'industrie de l'information, les experts, les commerçants des candidats et la plupart des citoyens du pays – que la pensée rationnelle et le discours semblent étrangement étrangers, distraction non désirée de notre amusement.
Tout conseil d'administration d'entreprise cherchant à combler un poste vacant de PDG engagerait généralement un cabinet de recrutement professionnel pour trouver des candidats prometteurs. Et les chercheurs ne commenceraient même pas le processus sans une réponse à une question fondamentale: «Quelles compétences recherchez-vous?» Le conseil d'administration doit décider quelles compétences critiques sont requises pour guider cette organisation, à ce stade de son histoire, et dans l'environnement des affaires auquel ils s'attendent.
Tout conseil qui choisirait un PDG en fonction de ses caprices, de ses émotions, de ses préjugés personnels ou de ses préjugés serait considéré comme abandonné et pourrait faire l'objet de critiques sévères de la part de plusieurs directions. Ils ne demandent pas «Quelle est son approche de la rémunération et des avantages sociaux des employés?» Ou «garderait-elle l'œuvre d'art dans le lobby des entreprises?» Ces questions sont tangentielles à la grande question: cette personne peut-elle diriger et gérer efficacement cette organisation? ?
Pourtant, la plupart des Américains semblent tout à fait disposés à choisir l'exécutif le plus puissant de la planète au moyen d'un concours national de beauté. Un très grand pourcentage d'entre eux admettent volontiers qu'ils se contentent d'un candidat particulier après avoir rejeté tous les autres qu'ils jugent moins beaux. Demandez à TC Mits (l'homme célébré dans la rue) pourquoi il favorise le candidat qu'il favorise, et à la deuxième phrase, vous entendrez habituellement ce qu'il n'aime pas sur les autres.
Dans la période précédant les élections de 2008, j'ai décidé de faire appel à certains des meilleurs esprits de la planète pour découvrir un modèle de leadership présidentiel – un ensemble de critères d'évaluation significatifs que les personnes réfléchies pourraient utiliser pour comparer les candidats. pour diriger leur pays.
L'idée serait d'interviewer quelques-uns des meilleurs penseurs et experts mondiaux en matière de leadership, et de définir 6 à 8 critères clés: Quelles sont les compétences de haut niveau dont un président américain a besoin pour diriger efficacement la nation?
Ce n'était pas une idée nouvelle. Plusieurs années auparavant, j'ai proposé l'idée à un de mes éditeurs. Ce serait un «manuel de l'électeur», une sorte de journal que les gens pourraient utiliser pour évaluer les candidats sur des critères raisonnablement significatifs autres que la personnalité, la coiffure ou une femme séduisante.
L'intention serait de promouvoir ce «bulletin» de leadership comme une base rationnelle pour choisir un président (et peut-être d'autres dirigeants élus de haut niveau), et le livre pourrait être l'un des principaux véhicules.
Après avoir écouté l'idée, mon éditeur a rigolé et a dit: «C'est une bonne idée. Je parie que je peux vendre au moins 10 exemplaires – en comptant ceux que ta mère achète. "Je suppose qu'il avait raison à ce moment-là, mais je n'ai jamais abandonné l'idée.
Malheureusement, les compétences nécessaires pour être élu à une fonction publique ne sont pas les mêmes compétences nécessaires pour faire le travail. En fait, les deux ensembles de compétences n'ont presque rien en commun. Si nous élisons nos dirigeants pour les mauvaises raisons, devrions-nous être surpris quand nous découvrons qu'ils ne sont pas à la hauteur?
La plupart des Américains ont généralement choisi leurs candidats à la présidence – pour la plupart des hommes, jusqu'à présent – sur la base de deux questions, dont les réponses ne sont guère pertinentes pour leur performance une fois qu'ils sont au pouvoir:
Donc, les deux secrets pour être élu, actuellement, sont la popularité et le proxénétisme . Au premier chef, les candidats sont soumis à un test de charisme sans fin. À quel point font-ils des discours? À quel point jouent-ils sur les talk-shows? Comment se comportent-ils dans les débats? Ont-ils maîtrisé la morsure sonore? Ont-ils du «caractère»? Y a-t-il des squelettes dans leurs placards? Le candidat et son conjoint sont-ils un «gentil couple»? Le conjoint serait-il un atout pour le candidat? Pouvons-nous les visualiser comme des occupants chics de la Maison Blanche?
Sur le second chef, les candidats se trouvent dans la position précaire d'essayer de se plier à une constellation d'intérêts égoïstes factionnels. Dans quelle mesure le candidat plaît-il aux femmes? Des noirs? Hispaniques? Syndicats? Les agriculteurs? Les riches? Enseignants? Les cadres de l'industrie? Personnes croyantes? Les baby-boomers? Les jeunes? Le sud? Le cœur? Les "conservateurs"? Les "libéraux"? Le "centre"?
Les journalistes cyniques et les commentateurs politiques ont tendance à perpétuer cette vision narcissique et égocentrique des électeurs en attribuant à chaque candidat une «base» – une catégorie sociale, économique ou ethnique de personnes à qui il est obligé de faire appel. Il semble que nous ayons depuis longtemps abandonné l'idée que le président est le serviteur-dirigeant de toute la nation, et non le panderer-en-chef des groupes d'intérêts spéciaux les plus susceptibles de donner le plus de voix.
Ces deux critères de sélection chéris – la popularité et le proxénétisme – sont pratiquement inutiles pour prédire l'efficacité d'un candidat dans le bureau de la présidence, pour deux raisons simples. La première est que la «personnalité», bien qu'importante pour s'entendre avec les gens et faire avancer les choses, n'est pas égale à la compétence. Il y a des gens sympathiques qui échouent misérablement dans les postes de direction, des gens abrasifs qui réussissent bien, et vice versa. Il y a beaucoup plus dans le leadership que d'amener les gens à vous aimer ou à vous admirer – même si cela peut aider.
L'autre critère traditionnel – ce qu'un candidat promet – est aussi une fausse raison de choisir l'un plutôt que l'autre. En termes simples, la capacité du candidat à tenir ses promesses ne peut être connue qu'après les élections . Un président potentiel peut promettre des réductions d'impôt, une réforme des soins de santé ou plus de dépenses de défense, mais de nombreux facteurs incontrôlés entrent dans l'algèbre politique qui fait réellement avancer les choses.
Évidemment, par exemple, un président qui appartient à un parti politique, confronté à un Congrès qui a été capturé par l'autre parti, aura un ensemble d'options très différent de celui dont le parti a pris le contrôle des deux chambres. Et, au-delà de ces réalités politiques, des événements cataclysmiques et des développements imprévus peuvent faire dérailler un agenda présidentiel et confronter un président à une nouvelle réalité pour laquelle il n'est absolument pas préparé.
Considérez que le rêve de Lyndon Johnson pour sa présidence était d'actualiser son concept de la «Grande Société» – la défaite virtuelle de la pauvreté en une génération. Mais alors que la guerre du Vietnam tournait hors de contrôle, les Américains voyaient un président différent de celui qu'ils pensaient avoir élu. De même, le cataclysme de "9-11" a présenté George Bush, Jr. avec un scénario entièrement différent de tout envisagé par lui ou par les électeurs lors des élections de 2000. Les règles du jeu ont changé, comme ils le font souvent.
Une troisième question lointaine, parfois posée avec aplomb par les commentateurs des médias est: «Le candidat a-t-il l'expérience politique nécessaire pour être président?» La plupart des historiens semblent convenir que l'expérience antérieure dans les fonctions électives est un prédicteur plutôt faible du succès à la présidence. Certains présidents ont obtenu des notes élevées dans l'histoire avec peu ou pas d'expérience élective, et certains avec une vaste expérience ont échoué.
Où cela nous mène-t-il? Avec la réalisation que nous avons surtout posé les mauvaises questions . En posant les questions plus intelligemment, j'ai pensé que nous pourrions être en mesure d'élever le récit qui domine le discours public menant aux élections.
N'ayant jamais renoncé à mon idée chimérique de choisir un président en fonction de sa capacité à diriger, j'ai repris la question. J'ai peigné tous les livres de ma bibliothèque traitant du leadership de haut niveau, à la recherche de compétences clés. J'ai contacté un certain nombre d'éminents experts universitaires que je connais et je leur ai demandé d'identifier les compétences clés. Je considérais ma propre expérience de plus de trente ans comme consultant auprès de hauts dirigeants et essayais de me rappeler les choses qu'ils m'avaient dites.
Puis, bien sûr, il était temps d'aller sur le Net. J'ai sollicité les contributions d'un groupe de consultants professionnels dans une communauté internationale en ligne axée sur le leadership et la performance organisationnelle. Sur les 1500 membres de cette diaspora d'experts, environ 100 ont décidé de jouer.
D'abord, je leur ai présenté une liste alphabétique d'environ 75 traits de caractère communément connus et leur ai demandé de choisir les «dix premiers» qu'ils considéraient comme les plus critiques pour un président.
Ensuite, je suis retourné voir les experts et leur ai demandé de décrire autant de compétences clés que possible – sous quelque forme, terminologie, généralité ou spécificité. Sur environ 450 termes de compétence qu'ils ont soumis, une cinquantaine étaient réellement ciblés et suffisamment définitifs pour être utiles. J'ai combiné ces compétences potentielles avec les autres que j'avais recueillies lors des entrevues et de la recherche de livres, et je les ai réduites à environ 20.
En affinant les différentes compétences potentielles, j'ai finalement réussi à réduire la liste à neuf, disposés dans un ordre qui semblait logique conceptuellement.
Ensuite, j'ai mis en place un site web, pickingapresident.com, et fourni un formulaire d'évaluation en ligne, que les visiteurs pouvaient utiliser pour critiquer tout ou partie des candidats actuels, comme ils les voyaient, sur les neuf premières compétences et les dix premiers traits. Ils pourraient également voir les scores accumulés pour chacun d'eux.
Lorsque j'ai regardé les données de score fournies par les visiteurs du site, je n'ai pu tirer qu'une conclusion claire: Mon éditeur avait probablement raison.
Dire que les gens ne se sont pas vraiment précipités sur mon site Web serait l'euphémisme de la décennie. Après avoir placé des liens sur le site Web commercial de mon entreprise, envoyé des annonces par courriel à plusieurs centaines d'amis et de connaissances, annoncé le site sur divers groupes en ligne, informé certains des blogueurs les plus influents et informé une liste assez importante de célébrités et de sites J'ai compté moins de 100 visiteurs qui ont évalué l'un des candidats. Probablement pas plus de 1000 personnes ont même visité le site.
Pire, la quasi-totalité des notations biaisé fortement en faveur d'un candidat ou d'un autre, et fortement contre ses concurrents. C'était typiquement «tous les 5» ou «tous les 1». Apparemment la plupart des répondants ont confondu l'exercice comme une simple opportunité de promouvoir le candidat qu'ils aimaient déjà. Les données étaient pratiquement inutiles à mes fins de recherche.
Cependant, cet exercice m'a énormément aidé à clarifier mes propres opinions politiques. Maintenant, je sais où je me tiens: je vais voter pour le candidat qui a l'air le plus «présidentiel» – s'ils promettent de ne pas jouer avec la sécurité sociale.
~ Karl Albrecht
PS – si quelqu'un est intéressé à voir la liste des neuf principales compétences présidentielles et des dix principaux traits de caractère présidentiel des experts – ce qui semble plutôt douteux à ce stade – ils sont disponibles dans une version étendue de cet article à:
http://KarlAlbrecht.com/downloads/Albrecht-Picking-Presidents.pdf.
Les références:
Devenir chef . Bennis, Warren. Boston: Addison-Wesley, 1989.
L'âge de l'incertitude . Galbraith, John. New York: Houghton-Mifflin, 1977.
L'auteur:
Dr. Karl Albrecht est un consultant en gestion exécutive, coach, futuriste, conférencier et auteur de plus de 20 livres sur le rendement professionnel, la performance organisationnelle et la stratégie d'entreprise. Il est répertorié comme l'un des 100 meilleurs leaders d'opinion en affaires sur le thème du leadership.
Il est un expert reconnu des styles cognitifs et du développement de capacités de réflexion avancées. Ses livres L'intelligence sociale: la nouvelle science du succès, l'intelligence pratique: l'art et la science du sens commun, et son profil de style de pensée Mindex sont utilisés dans les affaires et l'éducation.
La société Mensa lui a décerné son prix pour l'ensemble de ses réalisations, pour les contributions significatives d'un membre à la compréhension de l'intelligence.
À l'origine physicien, et ayant servi comme officier de renseignement militaire et dirigeant d'entreprise, il consulte maintenant, donne des conférences et écrit sur ce qu'il pense être amusant.
http://www.KarlAlbrecht.com
