L'un des grands avantages d'être professeur à Dartmouth College est que je rencontre souvent des gens fascinants qui font des choses cool au travail et au chômage. Alors que certains sont exotiques dans leur intérêt, d'une certaine manière, les plus intéressants sont ceux qui font leur travail à un niveau qui les fait remarquer. Et quand ce travail traverse le monde des superbosses, je m'intéresse particulièrement.
Anthony Ostler est un bon exemple. Il est vice-président principal et responsable des relations avec les investisseurs à State Street à Boston. Il est récemment venu parler à un de nos groupes de formation des cadres sur le leadership et le mentorat. En plus de ses antécédents exceptionnels en matière d'établissement de solides relations externes et internes et d'expérience considérable dans les finances, les marchés de capitaux, la gouvernance, la stratégie, la gestion des risques et le marketing dans les multinationales, Anthony est un donateur. Il est actuellement membre du conseil d'administration de BuildOn, une organisation caritative à but non lucratif de Boston, le plus récent président du conseil d'administration du Ivey Alumni Network et a occupé plusieurs postes de leadership à titre de bénévole pour les organismes de services sociaux au Canada. , où il (et moi, comme il s'avère), la grêle.
Dr. Syd: Avez-vous déjà travaillé pour un "Superboss"? Qu'est-ce qui a rendu ce boss si spécial?
Anthony Ostler: Oui, Peter Currie, qui était directeur financier de la Banque Royale du Canada (RBC) à la fin des années 1990 et au début des années 2000. Bien que je n'étais pas son rapport direct, il m'a sollicité pour mes commentaires et mes idées dès le début de mon mandat, me donnant finalement des tâches vraiment intéressantes et stimulantes qui dépassaient le cadre de mon rôle. Par exemple, après le crash de «Dot Com», il m'a chargé de concevoir, de lancer et de mettre en œuvre le programme de leadership des diplômés de RBC, même si je n'étais pas au service des ressources humaines. Il estimait que je serais en mesure d'aider RBC à attirer et à retenir de futurs dirigeants et il croyait que l'entreprise devrait posséder des programmes de gestion des talents plutôt que des ressources humaines.
Dr Syd: Vous avez consacré beaucoup de temps à être un mentor pour d'autres personnes. Pourquoi est-ce si important pour vous?
AO: J'ai eu la chance d'être adopté dans une famille incroyable avec des valeurs fortes, où j'étais soutenu, nourri et encouragé à poursuivre mes rêves. De cela, je suis venu à croire que "à qui on donne beaucoup, on attend beaucoup". Ainsi, il est important de redonner à sa communauté et de soutenir la prochaine génération car son héritage n'est pas de l'argent, des titres ou du matériel, mais de s'assurer que l'on améliore le monde autour d'eux et aide ceux qui ont besoin de soutien. Le mentorat est particulièrement gratifiant car souvent, les individus ont juste besoin d'être encouragés et poussés dans la bonne direction et j'ai vu cela encore et encore.
Dr Syd: Quels sont les avantages spécifiques que vous avez expérimentés en faisant cela?
AO: Même si je ne m'y attendais pas, le mentorat a renforcé mes compétences en leadership, car j'ai appris qu'au lieu de prescrire des réponses à mes protégés, ils obtiennent une réponse plus solide lorsqu'ils utilisent un cadre décisionnel et possèdent leur propre processus. Je les conduis pour connaître leurs critères clés, définir leur vision et leurs objectifs, puis élaborer un plan d'action. Souvent, ils ont été limités par leur imagination et les pousser à s'étirer est très gratifiant. Il a été particulièrement stimulant de les guider alors qu'ils mettent en œuvre leurs visions et atteignent leurs objectifs, tout en les soutenant à travers leurs échecs et leurs défis.
Dr. Syd: Comment les leaders expérimentés devraient-ils gérer les Millennials?
AO: Comme toute génération, il y a des risques à généraliser, mais mon expérience avec les centaines de Millennials que j'ai rencontrés suggère qu'ils veulent être stimulés, avoir des opportunités de croissance et d'apprentissage et s'engager dans un travail significatif. Si le puits est sec, ils chercheront des pâturages plus verts. En fait, l'environnement d'aujourd'hui a créé un ethos d'agent libre où si les milléniaux sont pris pour acquis, ils poursuivront des défis et des opportunités qui sont plus enrichissantes et enrichissantes.
Dr Syd: S'il y a une chose que vous pourriez changer au sujet de la vie des entreprises et de l'organisation, quelle serait-elle? Pourquoi?
AO: Je pense que la sur-spécialisation des descriptions de travail a donné lieu à des pratiques d'embauche de «licornes» où les recruteurs se cachent derrière de nombreux critères, ce qui fait qu'il est difficile pour quelqu'un d'autre d'avoir ce rôle. Cela se traduit souvent par le fait que le candidat retenu commence comme un employé de pigeon qui devrait posséder le rôle à la porte, plutôt que de permettre le développement. Par conséquent, il se peut que nous manquions des candidats curieux, perspicaces, engagés et déterminés. Considérant que, lorsque nous embauchons pour ces traits, nous renforçons l'importance du développement et engager nos employés d'une manière qui nous permet de continuellement améliorer et croître en tant qu'organisation.