Avez-vous remarqué l’un des symptômes suivants dans votre organisation?
1) Trop de réunions inutiles
2) “Politique d’entreprise”
3) faible moral des employés
4) Retards et erreurs évitables
5) Les employés peu performants, même parmi les meilleurs
6) Dépassements de coûts malgré la discipline financière
7) Perception d’un service client médiocre
8) longues négociations avec les partenaires et les fournisseurs
9) Factures légales élevées
10) Ralentissement de l’innovation
COÛTS DE FRICTION!
Qu’est ce que la friction? La friction provient de la résistance au flux d’énergie. D’où vient la résistance? Qu’est-ce qui cause le frottement?
1) Leadership faible (intégrité, clarté, engagement, concentration)
2) mauvaise communication
3) Flux d’informations inadéquat (partage)
4) Faible responsabilisation et contrôles
5) Absence de mise au point et / ou mauvaise mise au point
6) Caractéristiques personnelles improductives, p. Ex. Égoïsme, égocentrisme
7) Inattention aux commentaires des clients
8) pratiques de ressources humaines médiocres (compensation, sélection, examen)
9) Manque d’initiative (l’expérimentation est découragée)
10) faible tolérance à l’échec
Qu’est-ce que ces facteurs ont en commun? Ils impliquent des processus humains, des activités qui exigent que les humains interagissent avec d’autres humains, au sein de l’organisation et avec des personnes extérieures à l’organisation. Certains décrivent un mauvais comportement, des actions malhonnêtes, égoïstes ou simplement incompétentes. Dans notre volonté de tout quantifier, d’attribuer des valeurs numériques à chaque activité et à chaque résultat, avons-nous oublié comment les gens choisissent réellement de se comporter?
Qu’est-ce qui cause le frottement? LES GENS FONT.
Les objectifs d’amélioration de l’efficacité et de la productivité sont louables et nécessaires pour qu’une entreprise puisse survivre et se développer. Mais, à bien des égards, ils ne montrent que le reflet le plus superficiel de la complexité du fonctionnement des organisations. Comment est-ce qu’on est arrivés ici? Certaines personnes reprochent aux entreprises le désir d’imiter la science, d’adapter la méthodologie scientifique pour analyser comment les processus peuvent être conçus et mis en œuvre. Pas une mauvaise idée, mais qu’en est-il des gens?
Certaines organisations estiment que leurs employés constituent une ressource naturelle en main-d’œuvre à extraire et extraient chaque once d’énergie au nom de l’efficacité et de la productivité. Leur philosophie de gestion: donner aux employés le minimum d’informations nécessaires pour accomplir leurs tâches. Ne les laissez pas réfléchir! Cela ne ferait que détourner leur attention des tâches qui leur sont assignées. Dieu nous en préserve, ils pourraient vouloir faire quelque chose de créatif qui ne serait peut-être pas aligné avec «la voie de l’entreprise». Lorsqu’elles sont épuisées, comme toutes les ressources naturelles doivent éventuellement l’être, jetez-les et commencez avec de la viande fraîche. Mieux vaut les former pendant qu’ils sont jeunes et forts. Quand ils vieillissent et sont plus sages, ils seront plus lents et provoqueront des frictions.
Si le frottement est si grave, pourquoi persiste-t-il? Pourquoi ne changeons-nous pas ces pratiques inefficaces? La friction existe partout, même dans les organisations avec des leaders forts et intelligents. Pourquoi le «meilleur leadership» n’est-il pas la solution à ce problème?
Les processus au niveau de l’organisation sont complexes et nécessitent de multiples interactions entre des personnes à différents niveaux de responsabilité. La vision traditionnelle des hiérarchies d’entreprise est qu’elles existent pour contrôler le flux d’informations. Quelle? Cela ne peut pas être correct.
Considérez n’importe quelle organisation. Un organisme gouvernemental est l’une des cibles les plus faciles à identifier et un délinquant le plus flagrant du principe de la circulation efficace de l’information. D’où vient le pouvoir? Avoir des connaissances et des informations que les autres ne permettent pas aux dirigeants de commander des ressources et de dicter des politiques. Leur position: “Je ne peux pas vous permettre d’avoir accès à des” informations secrètes “car je ne peux pas vous faire confiance pour savoir comment interpréter et agir de manière appropriée”. Par exemple, comment pouvons-nous envoyer des jeunes hommes et femmes au combat lorsque nous sommes certains que 90% d’entre eux vont probablement mourir? Les commandants militaires l’ont fait pendant des siècles. Quelles histoires pourraient éventuellement inspirer une telle loyauté inconditionnelle? Comment fonctionne un tel processus avec si peu de friction? La discipline extrême est-elle la meilleure réponse?
Pourquoi la transformation numérique est-elle si difficile à mettre en œuvre? Rationnellement, l’automatisation du flux d’informations afin que les processus puissent s’autoréguler (via un logiciel / matériel) devrait réduire les frictions, car il ya moins d’implication humaine. Les entrepôts entièrement automatisés d’Amazon sont un hommage étonnant à la puissance de l’invention numérique. Dans le même temps, Amazon a la réputation d’être un environnement de travail toxique où les employés, même les professionnels de haut niveau, s’épuisent après seulement 2 ou 3 ans et se tournent vers d’autres entreprises. Comment la vision du leadership concilie-t-elle ces différents aspects de la même entreprise?
Lorsque nous pensons à un processus uniquement comme une séquence d’actions mécaniques, cela est clairement un candidat à l’automatisation. Lorsque ces actions mécaniques nécessitent actuellement des tâches de col blanc, l’automatisation peut prendre la forme de logiciels. Que se passe-t-il au “bord” de ces réseaux et environnements, où de vraies personnes doivent interagir avec d’autres personnes réelles, par exemple dans le contexte du service client? Un représentant du service clientèle est-il réduit à une interface vocale humaine pour une intelligence artificielle activée par ordinateur? Que ressent le client lorsqu’il reçoit un service exceptionnel? Sentez-vous, ne pensez pas. Comment le sentiment de “service exceptionnel” est-il programmé en lignes de code? Qu’advient-il de ces “interfaces vocales”? Comment ces employés augmentent-ils leur valeur pour l’entreprise si la seule valeur qu’ils sont autorisés à fournir est prédéterminée par l’automatisation?
Peut-être que la friction n’est pas une mauvaise chose, après tout. C’est peut-être un fait incontournable de la vie humaine. Les symptômes sont peut-être des signes avant-coureurs que nous oublions que les organisations comprennent des personnes qui fournissent un service à d’autres êtres humains. Peut-être avons-nous besoin de ces rappels que nous sommes tous faillibles et que nous cherchons des moyens de devenir meilleurs, pas seulement dans notre travail, mais aussi dans nos relations avec toutes les personnes que nous rencontrons. Peut-être faut-il rappeler que nos vies n’ont de sens que dans le contexte de la connexion. Notre bonheur et notre satisfaction dans la vie dépendent des autres.
Défi: Choisissez un symptôme de friction dans votre vie, professionnel ou personnel, et réfléchissez à la manière dont vous pouvez améliorer la vie de quelqu’un d’autre. FAITES CE JOUR!