Qu'est-ce que la présence de leadership et comment peut-elle être développée? C'est la question que pose Lisa Bloom aux hauts dirigeants pour son livre publié Demystifying Leadership Presence: Mastering the 4 Core Stories. Dans cet épisode spécial, nous apprenons non seulement les quatre récits qui définissent notre leadership; Lisa tourne aussi les tables et m'interviewe pour ma vision du leadership. Découvrez à quel moment «faîtes-le jusqu'à ce que vous le fassiez» fonctionne réellement, la signification de vos histoires intérieures et extérieures, et mes meilleures idées sur la façon de développer la présence de leadership. Ecoute maintenant.
Transcription
Peter: Bienvenue dans le podcast sur le leadership de Bregman. Je suis Peter Bregman, votre hôte et PDG de Bregman Partners. Ce podcast fait partie de ma mission pour vous aider à obtenir une traction massive sur les choses qui comptent le plus.
Avec nous aujourd'hui, Lisa Bloom. J'ai rencontré Lisa par l'intermédiaire d'un ami commun, Ron Friedman, qui a également été sur ce podcast, donc si vous n'avez pas entendu son podcast, il vaut la peine d'écouter. Lisa voulait me parler d'un livre qu'elle écrivait. Quand nous avons commencé à en parler par e-mail, j'ai pensé qu'il serait intéressant de l'inviter en tant qu'invitée. Cela va être un peu un genre différent de spectacle. Elle va commencer par nous en dire un peu plus sur le livre qu'elle est en train d'écrire, et je lui poserai quelques questions, puis nous en discuterons.
Le livre parle de la présence du leadership. C'est une conteuse et elle était vraiment intéressée par la présence. Quand elle en parlait à des gens et qu'elle disait ce qu'est une présence de leadership, les dirigeants avec lesquels elle travaillait répondaient par quelque chose au sujet du charisme, mais ils ne pouvaient pas vraiment comprendre exactement de quoi il s'agissait. Pourtant, ils pourraient identifier les personnes qui l'ont eu. J'imagine que vous, en tant qu'auditeurs, pourriez probablement faire la même chose. Le but de Lisa dans son nouveau livre est de décomposer cela et de comprendre ce qu'est la présence du leadership.
Le titre du livre est "Demystifying Leadership Presence". Maîtriser les quatre histoires principales ". Elle interviewe des gens, moi compris, pour comprendre cela et je voulais lui tourner la page et lui parler pour que nous puissions en apprendre plus avant que le livre ne révèle ce qu'est cette présence de leadership, ce que sont les quatre histoires centrales. , et ensuite nous serons dans une conversation. Avec cette longue introduction, Lisa souhaite la bienvenue au Podcast de Bregman Leadership.
Lisa: Merci beaucoup. C'est cool d'être ici. Je suis impatient de cette conversation.
Peter: Parlez-nous de la démystification de la présence du leadership. Vous voudrez peut-être commencer par les quatre histoires de base, ou peut-être à propos de la présence du leadership.
Lisa: Bien sûr. Comme vous l'avez dit, je viens d'horizons narratifs et je suis souvent engagé pour rencontrer des hauts dirigeants avant qu'ils aient un très gros événement pour les aider avec leur présence sur scène. Pour les aider à trouver la bonne histoire à raconter, cela va susciter l'intérêt du public et le mettre à l'aise, et avoir vraiment ce niveau d'interaction qu'il recherche. Je pense que nous reconnaissons tous que beaucoup de grands leaders sont de grands conteurs, donc c'est une compétence que les gens cherchent à acquérir, mais j'ai commencé à remarquer que les leaders qui luttaient le plus contre la présence scénique étaient en difficulté.
Comme vous l'avez mentionné, je demanderais: «Qu'est-ce que la présence du leadership?» Les gens diraient: «Oh, c'est du charisme» et je dirais: «Eh bien, ne connaissez-vous aucun leader que le chef se promène dans la pièce? sentir sa présence? Qu'est-ce que c'est? »Je dirais:« Ne connaissez-vous pas de dirigeants qui ont ce sens, qui ont cette présence, mais qui ne sont pas particulièrement charismatiques? »Ils diraient tous:« Oh oui. Sûr. Absolument. "C'est à ce moment-là que je me suis mis en route pour voir ce qu'est la présence. Quand j'ai regardé la recherche, et quand j'ai parlé aux gens, j'ai semblé trouver deux presque extrêmes sur le terrain. L'un d'entre eux serait bien la présence de leadership est tout sur la façon dont vous regardez, ce que vous portez, comment vous vous tenez, et votre voix. Tout sur le genre de compétences de présentation de haut niveau.
L'autre domaine serait tout à propos de comment vous êtes zen. Si vous pratiquez le yoga, la méditation et la pleine conscience chaque jour. Il semblait que le modèle présentait deux extrêmes majeurs, et qu'il devait y avoir quelque chose qui engloberait tout. Ce serait plus holistique et c'est à ce moment-là que j'ai découvert ces quatre histoires, ce qui, selon moi, est non seulement un moyen de comprendre la présence du leadership, mais aussi de le développer et de le maîtriser.
Peter: Partagez les quatre histoires avec nous.
Lisa: Bien sûr. Il y a deux niveaux différents et deux axes différents. Il y a le niveau supérieur, et il y a un niveau inférieur, et il y a l'accent interne et l'accent externe. Permettez-moi de vous donner quelques informations à ce sujet. Ce que je remarque aussi, c'est que lorsque les gens parlent d'histoire, très souvent, ils parlent de l'histoire, comme dans l'histoire que les gens sont impressionnés. Que dites-vous de vous? L'histoire qui se concentre sur l'extérieur. Je me souviens que j'avais assisté à un événement entrepreneurial il y a quelques années en Californie et j'ai remarqué qu'il y avait une énorme dichotomie entre ce que je vois comme l'histoire extérieure et l'histoire intérieure. Dans la salle pleine d'entrepreneurs heureux et abondants, il y avait toutes ces discussions sur le succès et comment tout est en flux, et tout est merveilleux.
Chaque fois que j'allais aux toilettes, j'entendais ces femmes parler des divorces, des drogués et des conseillers. Toutes les vraies choses. L'histoire intérieure. Je me suis juste dit qu'il y avait quelque chose à propos de l'authenticité autour de l'intégration, et de la connexion entre l'histoire intérieure et extérieure. Voilà où, encore une fois, un autre point de départ pour toutes ces recherches et une grande partie du travail que je fais. Les quatre histoires se concentrent vraiment sur la focalisation externe et la focalisation interne.
Peter: Permettez-moi de vous interrompre une seconde et de vous poser une question sur la façon dont vous utilisez l'histoire du mot. Je raconte des histoires au coucher à mes enfants. La façon dont vous utilisez l'histoire ressemble à: quelle est notre histoire? Quelle est l'histoire que nous vivons? Est-ce que je pense à cela correctement?
Lisa: Oui, et c'est aussi l'histoire que nous racontons parce que quoi que vous fassiez, si vous êtes un leader, ou si vous soutenez des leaders, entraînez des leaders et vous intéressez au leadership, nous racontons des histoires. le temps. Au sein d'une organisation, les histoires sont juste mûres, je veux dire que les organisations sont juste mûres avec des histoires et des histoires sont souvent des décors d'impact positif et négatif à la fois culturellement et en termes de ventes et de revenus. Si un produit a une bonne histoire, il a tendance à réussir. Si une organisation raconte des histoires fortes, la culture tend à être une culture positive. Lorsque vous déplacez une histoire, vous pouvez vous retrouver avec un environnement très négatif ou toxique.
Peter: On dirait que ce serait vrai pour l'histoire extérieure. L'histoire interne est-elle aussi une histoire que nous racontons, ou est-ce une histoire que nous nous racontons?
Lisa: Très souvent, c'est l'histoire que nous nous racontons. Cela a un impact énorme sur l'histoire que nous racontons, en particulier s'il y a une grande différence entre les deux. S'il y a une distance entre les deux. C'est un désalignement et l'un affecte l'autre. Certaines personnes l'appellent, quand on pense au syndrome de l'imposteur, où les gens ont un énorme succès, mais ont cette histoire intérieure qui dit que j'ai du succès jusqu'à ce qu'ils découvrent que je ne sais rien et que je fais semblant. Cela a été écrit à propos de beaucoup de choses. Nous avons beaucoup d'histoires internes, d'histoires intérieures, qui sabotent notre succès ou qui nous retiennent. Tenez-nous d'atteindre la grandeur. C'est vrai pour les dirigeants, et c'est vrai pour tout le monde.
Peter: Je suppose que vous n'êtes pas un fan de la fausse, jusqu'à ce que vous fassiez sorte de concept que finalement le faux jusqu'à ce que vous le fassiez: je vais projeter une histoire extérieure que je ne ressens pas encore intérieurement.
Lisa: Je pense que ça peut marcher comme un exercice. Je peux définitivement reconnaître que vous pouvez devenir une histoire et je crois fermement que nous pouvons créer et co créer des histoires qui sont visionnaires, qui sont source d'inspiration pour y parvenir, et souvent je vais travailler avec des équipes et des organisations où nous ll créera une histoire d'avenir fantastique, qui inévitablement une fois qu'ils l'ont créé ils l'atteindront. Une fois qu'ils l'auront imaginé, ils le créeront. Alors oui, il y a un sentiment de vous créer l'histoire, puis vous le transformez en réalité. Parce que c'est ce que nous faisons. Quelle que soit l'histoire que nous racontons devient notre réalité. Si nous voulons concevoir quelque chose qui nous inspire vraiment comme moyen d'aller de l'avant ou d'atteindre un but, alors il est plus probable que, si c'est une histoire solide, nous soyons en mesure de la concrétiser.
Peter: J'ai compris. Il y a cette histoire externe et l'histoire interne. Ce sont deux des histoires de base?
Lisa: Eh bien, ça tombe plus bas. Il y en a deux qui soulignent, il y en a deux. Le premier niveau de l'histoire externe est simplement l'histoire que les gens racontent à votre sujet. Souvent, les gens diront: «L'histoire que les gens racontent sur moi, qu'est-ce que j'ai? Quelle influence ai-je là-dessus? »Les gens ont tendance à penser:« Je n'ai aucune influence ». Ils diront tout ce qu'ils veulent dire, mais bien sûr, le modèle décompose les façons dont nous pouvons influencer profondément le histoire que les gens disent de vous. Un énorme pourcentage de cette histoire est quelque chose que nous pouvons contrôler et que nous pouvons influencer, alors c'est la première histoire.
Au deuxième niveau de l'attention externe, c'est l'histoire que vous leur racontez. Nous racontons des histoires tout le temps. Souvent, nous leur disons tout à fait inconsciemment l'effet qu'il a sur les autres. En leadership, si vous êtes concentré et que vous pouvez maîtriser l'histoire que vous leur racontez, alors vous aurez beaucoup plus de succès et beaucoup plus de présence. Ce sont les deux histoires centrées sur l'extérieur.
Peter: Quelles sont les deux histoires centrées sur l'interne?
Lisa: Au premier niveau, l'histoire centrée sur l'interne c'est l'histoire que vous vous racontez. Cela fait partie de ce que j'ai déjà décrit, c'est le sens de la voix intérieure, ce que vous croyez, et c'est le genre d'engagements que vous avez. Les convictions que vous avez. L'état d'esprit et ainsi de suite. À un niveau plus profond, l'accent interne est ce que j'appelle l'histoire que vous êtes. Cela a beaucoup plus à voir avec votre développement personnel, votre maîtrise personnelle, votre but. Plus sur le niveau d'être. C'est un peu plus profond, pour les gestionnaires qui ne sont pas tout à fait au niveau supérieur, parfois difficile à comprendre pour eux, mais c'est fantastique de créer un plan de développement parce que, aux échelons supérieurs, ils l'obtiennent. Ils savent ce que cela signifie. L'histoire que vous êtes est cette base solide à partir de laquelle vous prenez position et à partir de laquelle vous vous sentez confiant.
Peter: Si vous pouviez le faire dans une minute ou deux, donnez-nous un exemple que vous pourriez utiliser en pensant à son utilisation de ce genre de quatre histoires?
Lisa: Je pense que nous reconnaissons tous, je ne suis pas sûr de comprendre la question. Vous voulez un exemple de leader dans une situation?
Peter: En ce moment, c'est conceptuel, il serait intéressant de le voir ou d'en entendre parler dans un exemple de quelqu'un qui a ces histoires.
Lisa: Bien sûr. J'ai un excellent exemple de PDG avec qui je travaille et qui m'a raconté une anecdote sur ce qui lui était arrivé depuis qu'il était un jeune manager, avant d'atteindre un niveau supérieur. Il a dit qu'il était impliqué dans une négociation pour un très gros contrat entre deux grandes entreprises. L'affaire était sur le point d'être conclue et les deux plus hauts dirigeants qui étaient sur le point de signer le contrat allaient sortir dîner et passer du temps à dîner pour discuter des détails et parvenir à l'accord. Ce qui s'est passé, c'est que le chef qui était je pense qu'il était le président ou le PDG de cette entreprise, il avait invité l'autre personne et il allait prendre la décision finale d'acheter ce projet, acheter cette compagnie.
Il a invité le gars à dîner, et le gars s'est assis, et ils étaient dans un très bon restaurant, et le serveur est arrivé et a commencé à leur servir de l'eau et leur demander s'ils étaient prêts à commander. Quelque chose dans la façon dont cet autre chef a répondu au serveur, et était très désinvolte et assez impoli. L'homme a refusé de signer le contrat. En réalité, il n'a pas signé le contrat parce que ce chef n'était pas ce genre d'être humain décent qui était disposé à traiter les gens, à traiter les membres du personnel en tant qu'êtres humains et de manière à ce qu'ils soient respectés. Pour lui, cela reflétait un niveau de leadership inacceptable. Ce type a tenu un standard à la façon dont vous traitez les gens.
Connaissez-vous le nom de la personne qui nettoie votre bureau? Prenez-vous le temps de reconnaître les personnes qui vous servent au plus bas niveau, pas seulement celles qui sont au plus haut niveau. Cela faisait partie de sa présence de leadership et du modèle qu'il voulait donner aux autres.
Peter: Cela a tout à fait du sens pour moi. Connectez-le aux quatre histoires, les quatre histoires de base parce que je manque un peu cette connexion.
Lisa: Ça correspond au comportement autour de l'histoire que tu leur racontes. L'histoire que vous n'êtes pas seulement votre connaissance des affaires, pas seulement votre niveau de prise de risque, mais en fait vos compétences interpersonnelles. Comment vous reconnaissez les autres, comment vous écoutez, comment vous vous connectez, comment vous respectez les gens. C'est l'une des façons dont nous décomposons et enseignons l'histoire que vous leur racontez.
Peter: Vous ne leur racontez pas littéralement une histoire, mais vos actions leur racontent une histoire. Ce que vous faites, comment vous vous montrez dans le monde crée une histoire pour le monde extérieur à voir.
Lisa: Parce que la présence n'est pas une histoire unique. D'accord, ce n'est pas une fois, c'est comme ça que vous vous présentez. Une grande partie est sans paroles. La façon dont vous avez un impact sur quelqu'un n'est souvent pas à propos de ce que vous lui dites, mais de beaucoup de choses. L'un d'entre eux est l'histoire que vous racontez et la façon dont vous vous montrez, et la façon dont vous agissez envers les gens, et la façon dont vous vous connectez avec les gens, et comment vous respectez les gens.
Peter: J'ai compris. D'accord! Super. Je comprends. Je pense que les auditeurs comprennent probablement ces quatre histoires. Nous sommes à mi-chemin, passons à autre chose et discutons-en. Avez-vous des questions pour moi que vous voulez poser?
Lisa: Absolument. Absolument. En fait, je veux vous demander quelle est votre opinion sur la présence du leadership. Parce que je sais que vous l'avez rencontré, je sais que vous travaillez probablement beaucoup avec lui. Comment décririez-vous la présence du leadership?
Peter: C'est intéressant que tu parles de ce sentiment que quelqu'un marche dans la pièce et tu les remarques juste. Pour moi, il y a quelque chose de très énergique à ce sujet. Cela pourrait pour certaines personnes se sentir woo woo, mais vous le ressentez de quelqu'un. Oui, peut-être que cela a à voir avec leur taille. Nous connaissons tous 6'4 personnes qui entrent, il est difficile de ne pas les remarquer, mais je pense aussi, si vous vous souvenez du livre "Blink" de Malcolm Gladwell, nous avons ces réactions instantanées aux gens, et dans une milliseconde je me sentirai comme Je les aime ou je ne les aime pas. J'en sais assez pour dire que cela pourrait être lié à mes préjugés ou à mes préjugés, et aux histoires que je me raconte. Toutes sortes de choses que je peux remettre en question, mais il y a une énergie immédiate que vous obtenez de quelqu'un.
C'est vraiment l'histoire interne. C'est vraiment le sens de l'enracinement. Sont-ils dans leurs corps? Quand nous enseignons le leadership, quand nous travaillons avec des leaders, nous faisons beaucoup de travail physique parce que si vous n'êtes pas dans votre corps, à mon avis, vous n'aurez jamais cette présence de leadership. Parce que nous sommes des êtres physiques. Quelqu'un entre dans la pièce, ils marchent dans la pièce. S'ils sont dans un fauteuil roulant, ils roulent dans la pièce avec leur corps physique. Cette physicalité est importante. La façon dont vous habitez votre corps, je pense, fait une grande différence. Mon point de vue sur la présence du leadership a trait à la physicalité, à l'émotion, à la pièce mentale intellectuelle et à la pièce spirituelle.
Quand nous parlons de l'intégration des quatre histoires, je pense qu'il est important d'avoir une intégration dans votre physicalité, votre émotion, votre aspect intellectuel mental et l'aspect spirituel. Nous connaissons des gens qui sont à l'aise en eux-mêmes. Ils sont juste à l'aise en eux-mêmes. Quand quelqu'un est un peu trop formel, alors il a en effet un masque. Ils portent une sorte de masque qui permet cette formalité, et ma vision de la présence du leadership est que le masque tente de cacher une vulnérabilité et, en cachant la vulnérabilité, affaiblit la présence du leadership. Je pense que nous nous connectons émotionnellement dans la vulnérabilité, pas vraiment dans la force.
Un masque essaie de projeter cette histoire dans le monde de la force, et génial si vous le ressentez et si vous l'avez, mais s'il y a de la vulnérabilité, de la compassion, de l'empathie et de la connexion, c'est comme ça que nous communiquons. Nous communiquons avec les gens dans les points douloureux. Probablement plus que nous nous connectons avec des personnes dans des points d'admiration et de force. Pour moi, je pense que tout cela correspond à la présence du leadership.
Lisa: Magnifique. Oui j'adore ça. J'aime ça. Je vous remercie. Pensez-vous que c'est apprenable? Est-ce quelque chose que les gens sont nés avec ou pensez-vous qu'ils peuvent l'apprendre, et le développer, et le maîtriser.
Peter: Je pense toujours que la question dichotomique est quelque part entre les deux. Es-tu né avec? J'ai eu Jim Kouzes sur le spectacle – il a écrit "The Leadership Challenge" – et nous parlions de leadership. Il a parlé à ceci êtes-vous né avec lui ou l'apprenez-vous. Il dit: «Bien, tout le monde est né, alors nous allons commencer là-bas.» Si vous êtes né, vous êtes né avec quelque chose. Je pense que c'est une combinaison. Est-ce apprenant? Absolument. Certaines personnes pourront-elles aller plus loin dans leur apprentissage que d'autres? Probablement raison? Certaines personnes sont si mal à l'aise avec elles-mêmes que simplement augmenter leur confort avec elles-mêmes, se retrouver dans votre corps de 20% supplémentaires augmentera votre présence de leadership.
Auras-tu autant de leadership que de gens qui ont été à l'aise dans leur corps pendant 40, 50 ans? Cela vous prendra probablement du temps pour y arriver. Y a-t-il des choses que vous pouvez faire pour devenir plus à l'aise et enracinées dans votre corps? 100% absolument, pas question. Je pense que la question de vous êtes né avec ou pouvez-vous apprendre qu'il est trop noir et blanc. Ma réponse est que vous pouvez toujours l'apprendre. Vous pouvez toujours aller mieux d'où vous êtes. Vous pouvez toujours montrer plus de présence de leadership. Mon point de vue est que la distinction entre montrer la présence de leadership et être à l'aise et connecté dans votre vie est une ligne très mince. Pour moi, l'avantage d'avoir une présence de leadership est de marcher dans le monde avec plus de confiance que vous ne le feriez autrement.
Lisa: J'aime ça. J'aime votre concentration sur l'ensemble de l'enracinement et le côté corporel, car en tant que conteur c'est quelque chose qui me parle vraiment. Nous formons, mes antécédents en tant que conteur professionnel s'entraînent pour pouvoir dire de votre corps, pour incarner l'histoire. C'est tellement sur le leadership. Je vous remercie.
Peter: Comment aidez-vous les gens à se fondre dans leur corps?
Lisa: De la narration, j'ai toutes ces techniques que je fais de marcher pieds nus comme vous pratiquez l'histoire à visualiser la physicalité réelle de l'histoire en termes de temps et d'espace. Il y a beaucoup de techniques. Avec les leaders, et pour la présence sur scène, nous faisons beaucoup de travail physique. Se déplacer sur la scène, bouger votre corps, arriver à un endroit de confort. Tu as tellement raison. Il s'agit avant tout du confort individuel de la personne envers elle-même. Si ce n'est pas là, vous devez y travailler avant de pouvoir aller de l'avant vers une présence sur scène et une présence de leadership.
Peter: Cela me rappelle quand j'étais à l'université j'ai pris un cours sur la narration et nous avons tous choisi une histoire à raconter, et nous avons fait un certain nombre de choses. En passant, ce n'était pas un cours de crédit, c'était une activité parascolaire, mais nous avons tous choisi une histoire à raconter, et une partie du processus, la partie du processus dont je me souviens le plus est que nous devions en tirer l'histoire. Nous avons essentiellement dessiné des versions de bande dessinée. Nous avions 30 boîtes, et nous devions remplir chaque boîte avec des éléments de l'histoire.
Lisa: Story board.
Peter: Story board. Je vous remercie. Nous avons dû le raconter et je ne suis pas un grand artiste. Cela n'a jamais été mon fort, peut-être que je pourrais probablement l'améliorer parce que je pense que vous pouvez apprendre des choses et ne pas simplement être né en eux, mais je me souviens comment c'était étonnant. Comme il était essentiel de le scénariser, et comme je voyais clairement ce que je disais quand je racontais l'histoire, à quel point je le voyais clairement comme si j'étais là. Je me demande ce que vous pensez du story boarding comme un moyen de nous mettre vraiment dans cette histoire. Peut-être même créer des storyboards sur notre propre histoire. A propos de qui nous sommes dans le monde. Je me demande si vous y avez pensé ou essayé?
Lisa: Oui. Je veux dire que j'ai un peu joué avec l'idée. J'ai tendance à le faire, car en tant que conteur, j'aime l'activité de l'histoire. Par exemple pour moi, quand je m'entraîne à me préparer pour un événement de discours ou pour mes conférences, ils sont tous pleins d'histoires, je vais marcher. Je vais mettre des écouteurs parce que je vais parler à voix haute et je ne veux pas ressembler à un fou entier dans mon quartier, mais je serai là à parler, à raconter l'histoire, à faire des mouvements, etc. . Pour moi, ce n'est pas tellement sur papier, bien que je pense que le story boarding est un outil fantastique, mais ils disent que si vous voyez votre histoire, votre public verra l'histoire.
C'est absolument vrai. En fait, les neurosciences le prouvent maintenant. Il y a tout l'effet miroir qui se produit. Si vous pouvez voir l'histoire telle que vous la racontez, si vous pouvez vraiment incarner l'histoire, alors l'histoire va apparaître comme authentique, réelle et convaincante, et résonnante pour les gens. Je crois que c'est la même chose avec n'importe quel type de communication pour les dirigeants. C'est une compétence tellement essentielle pour pouvoir le faire. Une autre question rapide parce que je suis conscient du temps et j'ai tellement de choses à vous demander ici. D'accord, nous avons établi qu'il est possible d'apprendre.
Tout est apprenable. Pensez-vous qu'il existe une méthode d'apprentissage particulière qui sera plus puissante? Peut-être s'agit-il d'une question biaisée parce que nous sommes tous les deux des coachs de leadership, mais penses-tu, par exemple, que l'enseignement, le coaching, le mentorat, le placement dans un environnement donné sont la meilleure façon d'enseigner cette compétence? de la présence du leadership.
Peter: Oui à toutes ces questions. Je pense que nous apprenons de différentes façons et que de nombreux éléments d'apprentissage entrent en jeu. Je ne suis pas un grand défenseur de l'idée de s'asseoir dans une salle de classe et de demander à quelqu'un de m'apprendre quelque chose à partir d'un PowerPoint et de l'écrire. D'un autre côté, je veux dire qu'il est utile d'apprendre un nouveau concept. Il est utile de comprendre de nouvelles choses intellectuellement. Maintenant, si cela reste intellectuel, vous ne pourrez probablement pas l'intégrer. Je pense qu'il y a de l'espace pour tout. Il y a de la place pour enseigner de nouvelles informations. Il y a de l'espace pour l'essayer. Je pense qu'en fin de compte, nous ne l'apprenons jamais vraiment tant que nous ne prenons pas de risques réels, parce que le défi que représente le fait de prendre un risque est que je suis prêt à ressentir quelque chose. Si je ne veux pas ressentir quelque chose, si je ne veux pas risquer de me montrer de manière authentique et vulnérable, et que je ne suis pas prêt à ressentir cela, alors quand je suis sur la scène, je suis définitivement ne le projettera pas.
Je pense que nous devons développer notre capacité à ressentir une variété de choses. Cela doit faire partie du processus d'apprentissage – c'est ce que j'appelle le courage émotionnel. Si nous ne développons pas notre courage émotionnel, alors nous n'allons probablement pas nous montrer comme nous voulons le montrer dans la vraie vie. Je pense que mélanger le tout, et certainement le temps réel, les vrais lieux, les vraies personnes est comment nous finissons par intégrer complètement le nouveau comportement et passer de quelque chose que nous travaillons consciemment à quelque chose qui devient inconsciemment une partie de qui nous sont.
Lisa: C'est vrai. Droite. Droite. Ouais. J'aime ça. En termes de capacités de leadership, pensez-vous que c'est un gros problème? Pensez-vous que c'est important? Personnellement, pensez-vous que c'est une capacité importante d'avoir une présence de leadership? Pensez-vous que c'est reconnu dans les organisations comme une capacité importante? Encore une fois, quand je dis la présence du leadership, je ne parle pas nécessairement de monter sur scène et de parler à 2 000 personnes, je parle de la façon dont vous interagissez et que vous montrez dans toutes les parties de votre leadership. Quelle est l'importance?
Peter: Je pense que c'est une compétence critique à mon avis. Vous devez faire attention à ne pas être une coquille de la présence du leadership. Sens d'avoir une présence de leadership sans rien en dessous. La vérité est que je pense que c'est impossible. Si vous vous présentez avec une présence de leadership, il faut qu'il y ait une authenticité, sinon vous allez le dire énergiquement. Je peux voir à travers les gens, vous pouvez voir à travers les gens, tout le monde écoute ici peut voir à travers les gens tout le temps. Cela ne veut pas dire qu'ils ne seront pas dans des rôles de leadership très élevés dans le monde, ni dans la politique et quoi que ce soit, mais en même temps, vous ne voulez pas nécessairement les suivre.
La présence de leadership, je veux aller jusqu'à dire que je pense que c'est une compétence de vie. Non seulement c'est important pour les dirigeants, mais je pense que c'est important pour n'importe qui. Je suis attiré par les gens qui ont de la présence. Qui peuvent être confiants en eux-mêmes. Soyez généreux avec les autres. Les gens qui ont un peu peur et qui sont peu sûrs se montrent souvent arrogants. Ils pourraient même avoir une présence. Ils peuvent avoir beaucoup de présence sur scène, mais cette arrogance tue la relation. Il doit y avoir une authenticité, et la clarté de l'intérieur. Vous parlez de l'histoire intérieure et de l'histoire extérieure, je pense qu'ils doivent correspondre, sinon c'est mince. C'est très facile à voir à travers. Il ne tient pas sous pression.
Lisa: Je vois un tel lien entre l'authenticité et la présence du leadership que si ce n'est pas la vraie affaire, vous le ressentez à un kilomètre de distance. Vous pouvez juste savoir que c'est le cas. Ouais. Je vous remercie. Je vous remercie. Vous avez répondu à une tonne de questions et j'ai aimé vos idées. J'apprécie vraiment cela.
Peter: Merci aussi. Cela a été un podcast très amusant. J'ai vraiment apprécié d'entendre parler des quatre histoires de base au début, puis d'en discuter. Je suis ravi de lire ce livre quand il sortira. Vous devrez me le faire savoir et je le ferai savoir aux auditeurs du podcast. Merci beaucoup d'être sur le podcast de Bregman Leadership.
Lisa: Merci.
Peter: J'espère que vous avez apprécié cet épisode du Podcast de Bregman Leadership. Si vous l'avez fait, cela nous aiderait vraiment si vous vous abonnez sur iTunes et laissez un commentaire. Un problème commun que je vois dans les entreprises est beaucoup d'activité. Beaucoup de travail acharné qui ne parvient pas à faire progresser l'organisation dans son ensemble. C'est le problème que nous résolvons avec notre grand processus de flèche. Pour plus d'informations à ce sujet ou pour accéder à tous mes articles, vidéos et podcasts, rendez-vous sur peterbregman.com. Merci à Clare Marshall d'avoir produit cet épisode et merci d'avoir écouté.
