Dans un blog précédent, nous avons dressé le «parcours» que certains chefs de la direction des ressources humaines ont pris pour être à la tête d'une fonction commerciale et être aussi les précieux partenaires commerciaux de leur chef de la direction. (Stybel Peabody, 2017).
Un problème avec notre recherche était que 100 pour cent des PDG que nous avons interrogés étaient des hommes et 70 pour cent des directeurs des ressources humaines étaient des femmes. Le sexe du chef pourrait-il confondre les résultats?
Dans ce projet de recherche, nous avons élargi notre base de données pour y inclure les Chief Legal Officers (General Counsels). Et 70 pour cent de ce groupe étaient des hommes.
Nous n'avons trouvé aucune différence dans le thème. Le sexe du chef n'était pas un problème.
Cet article reprend donc et développe les idées de la première partie et rend les résultats plus appropriés pour d'autres chefs de fonctions au-delà des Chief Legal Officers et des Chief Human Resource Officers.
*
Comment les fonctions des chefs d'entreprise peuvent-elles aussi faire du «voyage» un conseiller précieux pour leur chef d'entreprise?
Alors que le lecteur cible est un chef de fonction, nous avons décidé de mettre l'accent sur les leçons apprises en nous concentrant sur deux fonctions opérationnelles: les ressources juridiques et humaines.
Certaines fonctions commerciales sont souvent perçues par les PDG comme des centres de coûts. Ils sont souvent perçus comme les endroits où les bonnes idées vont mourir. Deux importants sont les ressources humaines et juridiques. Les responsables de ces fonctions se plaignent souvent que leurs opinions ne sont demandées qu'en cas de besoin. Les conseils ne sont acceptés qu'à contrecœur.
Mais une minorité de chefs de fonction parviennent également à être perçus par leurs chefs de la direction comme des conseillers d'affaires évalués. Le processus de cette transformation perçue s'appelle le «voyage».
Y a-t-il une feuille de route de voyage qui pourrait être utilisée par d'autres?
Nous croyons qu'il y a.
Procédure de recherche
Les deux auteurs et notre partenaire d'Atlanta Patrick Lynch (www.frontiergroupusa.com) ont d'abord identifié les PDG qui considéraient leurs CHRO ou GC comme des «conseillers d'affaires estimés» sur une échelle de Likert de 10 points allant de 0 (Jamais) à 10 (Toujours). Si le chef de la direction a évalué l'un de ces deux chefs de fonction 8 ou plus, ils ont été inclus dans l'enquête. Nous avons également interviewé le chef sélectionné. Il y a eu 13 paires d'entrevues et cinq entrevues supplémentaires de chefs qui avaient la réputation d'être de précieux conseillers d'affaires, mais leurs PDG n'étaient plus disponibles pour être interviewés.
Les questions du PDG étaient:
1. Quand avez-vous su que votre chef avait franchi la ligne d'être perçu par vous en tant que chef de la fonction d'être également perçu comme un conseiller d'affaires estimé?
2. Quelles sont vos caractéristiques qui ont permis que cela se produise?
3. Quelles sont les caractéristiques de l'expérience commerciale du chef qui ont permis que cela se produise?
4. Qu'en est-il des caractéristiques personnelles du chef qui ont permis que cela se produise?
5. Quelles sont les caractéristiques de l'industrie qui ont permis cela?
6. Quelles sont les relations hiérarchiques qui ont permis que cela se produise, p. Ex., Le DRHC relève directement du chef de la direction plutôt que de relever d'un directeur général ou d'un chef des finances?
7. Y a-t-il d'autres PDG qui pourraient être intéressés à participer à ce sondage confidentiel qui sera transformé en article à publier?
8. Quelles questions n'ai-je pas posées que j'aurais dû poser?
Les questions du GC / CHRO étaient:
1. Quand avez-vous su que vous aviez franchi la ligne d'être perçu par votre PDG en tant que chef de la fonction d'être également perçu comme un conseiller d'affaires estimé?
2. Quelles sont les caractéristiques du PDG qui ont permis cela?
3. Quelles sont les caractéristiques de votre expérience professionnelle qui ont permis que cela se produise?
4. Quelles sont vos caractéristiques personnelles qui ont permis que cela se produise?
5. Quelles sont les caractéristiques de l'industrie qui ont permis cela?
6. Quelles sont les relations hiérarchiques qui ont permis que cela se produise, par exemple, que le GC / CHRO rende compte directement au chef de la direction par rapport à un directeur général ou à un directeur financier?
7. Quelles questions n'ai-je pas posées que j'aurais dû poser?
Nos entretiens ont permis de découvrir des thèmes importants autour de la personnalité du PDG, de l'espace physique, de la manière d'aider les PDG nouvellement embauchés / nouvellement promus, et de la façon d'aplanir les limites.
Personnalité assortie
Les cinq grands facteurs de personnalité sont un cadre bien documenté pour comprendre la personnalité humaine. (Barrick et Mount, 1991). Les cinq grands facteurs de personnalité sont:
En utilisant les cinq grands comme cadre, il a été observé que des niveaux élevés d'ouverture aux nouvelles idées étaient essentiels pour les PDG et leurs chefs. Si l'une ou les deux parties manquaient de niveaux élevés (8 ou plus sur une échelle de 0-10 points) d'Ouverture, le Voyage ne débutera jamais.
Voici un récit du GC sur la collaboration avec le PDG:
"Je suis câblé pour ne pas laisser un sou sur la table des négociations. (Le PDG) m'a écarté et a dit que la négociation n'est pas un sport de sang. Il voulait que les gens avec qui nous traitons repartent avec une bonne impression de notre entreprise. L'objectif est d'ouvrir la voie au travail futur et de ne pas obtenir le prix le plus bas pour chaque transaction. Traiter tous les gens avec décence et respect. Si ça coûte quelques dollars, soit. Nous sommes en affaires pour le long terme. Nous sommes dans le secteur des produits de consommation. Tu ne peux pas rester immobile. Vous devez garder les options relationnelles ouvertes parce que vous ne savez pas ce que l'avenir nous réserve. "
"Je me suis retrouvé à me redéfinir et à jouer mon rôle d'avocat.
"Quand je regarde en arrière, je pensais que j'étais diligent en tant qu'avocat. J'avais transformé le département juridique en département de prévention des ventes. Nous allions maintenant être appelés «comment pouvons-nous le faire au sein de la loi». "
Voici la philosophie d'un chef de la direction:
"Une de mes philosophies de gestion est de" donner aux employés assez de corde pour se pendre … ou pour en faire des cordes d'escalade ". J'aime mettre au défi mes collègues à tous les niveaux de réaliser leur potentiel et de leur donner de la place, des outils pour fixer des objectifs clairs et ambitieux. En cas de doute, faites confiance. "
En décrivant un CHRO de confiance, ce PDG a déclaré:
»(Le DPRH a compris que, simplement parce que quelque chose avait été fait d'une certaine manière dans le passé, cela ne signifie pas nécessairement que cela devrait se faire de cette façon à l'avenir. C'était l'ouverture et la capacité d'écouter. "
Un autre chef de la direction a déclaré ceci:
"La caractéristique numéro un qui est important pour moi: la curiosité d'apprendre au-delà de sa zone de confort. Je continue à dire à mon équipe que je m'attends à ce que chaque membre de l'équipe comprenne ce qui se passe dans chaque fonction de l'entreprise. (Mon GC) était curieux d'en apprendre de plus en plus sur ce qui se passe dans l'entreprise.
"(Mon CV) a été avocat, mais a pris le temps de se familiariser avec la façon dont nous faisons les choses dans la gestion du cycle de vie et le service à la clientèle."
Un GC a dit ceci du PDG:
"Toutes les personnes qui ont rapporté à (le PDG) se rencontraient la plupart des lundis. C'était le comité de planification. Il était clair que lorsque vous étiez à cette table, vous deviez participer. Ce ne serait pas une bonne forme d'attendre que l'expertise de votre sujet apparaisse.
(PDG) avait été CFO et VP Marketing. (Le PDG) a bien compris que l'augmentation des cheminées (fonctionnelles) n'était pas utile pour voir l'entreprise. Lorsque (le PDG) m'a offert l'opportunité de gérer les ressources humaines et juridiques, je l'ai saisi même si je n'avais pas travaillé dans la fonction RH. "
Un CHRO a dit du PDG:
"(Le PDG) s'intéresse vivement aux capacités des gens et à leur développement. (Le PDG) valorise différentes perspectives. "
Un avocat général a déclaré:
"J'étais curieux de connaître le service à la clientèle et le développement des affaires. Je n'étais pas satisfait d'être l'avocat d'entreprise. Je pense que ce qui a fait la différence, c'est que j'étais vraiment curieux de l'entreprise. "
Un CHRO a déclaré que le succès de la relation était basé sur l'ouverture du PDG:
"C'était l'ouverture (du PDG) et la capacité d'écoute."
Un autre avocat général a attribué le succès à la curiosité:
"Je n'allais jamais être l'avocat à la main, prudent et prudent. J'étais curieux de l'affaire. J'étais curieux au sujet du service à la clientèle et du développement des affaires. Vous devez connaître les choses légales. Mais cela devrait être supposé. Au-delà de cela, êtes-vous curieux de l'entreprise? Dans quelle mesure êtes-vous disposé à vouloir apprendre des choses en dehors de la loi?
Implications
Si vous êtes un candidat à l'emploi, posez cette question aux rapports directs actuels et antérieurs des PDG:
"Sur une échelle de 0 à 10, comment cet individu est-il ouvert aux nouvelles idées? 0 signifie "non ouvert" et 10 signifie "très ouvert".
Faites les suppositions suivantes en interprétant les scores.
Si le score est de 8-10, cela signifie "ouvert aux nouvelles idées".
Si le score est de 7, la personne est neutre.
Si le score est de 0-6, cela veut dire fermé d'esprit.
Si vous parlez avec cinq personnes ou plus et que vous obtenez 40 pour cent ou plus en donnant des scores «fermés» au PDG, prenez cela comme un avertissement qu'il n'y aura pas de voyage pour vous.
Rappelez-vous, les PDG efficaces savent être charmants quand cela leur convient. Les entretiens d'embauche sont comme les premières dates. N'accepte pas ce que tu entends dans l'interview. Vérifiez les références et posez la question d'ouverture.
Premières choses d'abord: aider les PDG récemment embauchés / nouvellement promus
En étant le conseil d'administration Mentor d'intégration.
Dans six cas, le DRHC ou le chef du contentieux était un titulaire. Tous les six ont commencé la relation en aidant leur chef de la direction nouvellement embauché en aidant d'abord le chef de la direction à saisir la dynamique du conseil d'administration.
Lorsqu'on lui a demandé pourquoi le chef de la direction était si positif au sujet de l'avocat général, la première déclaration de ce chef de la direction était typique:
"(Le GC) était là depuis si longtemps, (le GC) connaissait très bien le Conseil. En me donnant une idée des tenants et aboutissants de ce conseil, (le GC) m'a aidé à éviter les faux pas au début. Je dirais que pour les deux premières années, (le CG) m'a beaucoup aidé à comprendre la dynamique du Conseil. (Le GC) avait une perspective historique qui me manquait. "
Implications
Les GC et les CRCH sont des chefs de fonctions qui passent beaucoup de temps avec les membres du conseil au sein du comité ou du conseil d'administration. Cela leur fournit une perspective unique pour aider les PDG nouvellement embauchés. Après tout, les conseils d'administration embauchent et incendient les PDG. Un programme d'intégration du conseil d'administration pour les PDG nouvellement embauchés sera apprécié et constitue une excellente façon de commencer la nouvelle relation.
Une fois que la relation a commencé du point de vue du conseil d'administration, le chef de la direction verra le chef comme un conseiller précieux. Dans deux cas, le chef de la direction a demandé au CRHR de siéger aux réunions du conseil afin de donner au chef de la direction une deuxième opinion sur la dynamique du conseil après la réunion.
Présence physique et disponibilité d'accès
Dans un monde qui célèbre souvent le télétravail, la présence physique était l'une des dimensions essentielles du succès de Voyages.
Dans notre étude, les GC et les CRCH avaient souvent des bureaux adjacents au bureau du chef de la direction. Et une présence physique proche pourrait faire une grande différence:
"Mon bureau était à côté du bureau du PDG. Quand il sortirait pour parler à un autre VP, il passerait ma porte ouverte. J'ai toujours fait un gros point en gardant ma porte ouverte. Parfois, le PDG entrait, s'assoyait et revenait sur ce qu'il avait l'intention de dire. Il m'utilisait pour répéter ses idées et pour obtenir des commentaires avant de faire le voyage dans le couloir vers un autre VP. Je pense que ma présence physique a fait une différence. "
Un CHRO a déclaré que l'entreprise a un concept de bureau ouvert:
"Je suis assis juste à côté du CRO. Auparavant, la dernière responsable des ressources humaines était assise avec son équipe dans la section des ressources humaines. Les RH ont toujours leur propre section. Une fois arrivé, j'ai dit que je voulais changer les arrangements. Mon bureau à côté du PDG.
«Grâce à cette entente, le chef de la direction peut discuter spontanément avec moi de toute une gamme de questions d'affaires, et pas seulement des RH. Si j'avais été avec mon équipe des ressources humaines, le PDG ne viendrait que pour parler des questions de ressources humaines. "
Un autre CHRO a déclaré:
"J'étais le prochain bureau de [le PDG]. [Le chef de la direction] ferait simplement surgir des idées de toutes sortes, sachant qu'elles resteraient confidentielles. Quand nous avons déménagé dans de nouveaux bureaux, nous l'avons conçu de la même façon: mon bureau était à côté de [celui du PDG]. "
Un autre GC a déclaré:
"Mon bureau était dans le couloir. Une promenade de 30 secondes. Cela a fait toute la différence. Vous êtes plus accessible lorsque vous vous approchez physiquement du PDG. "
Un PDG a raconté:
"J'étais dans le bureau du coin. Le GC était dans le bureau à côté de moi. Pour aller au CFO et au COO, je passais devant le bureau du GC et la porte [du GC] était toujours ouverte. [Le GC] était de retour à la fenêtre et face à la porte. En passant devant la salle, je regardais et [le GC] souriait. Il serait naturel que j'intervienne et que j'utilise [le GC] comme caisse de résonance avant d'arriver au directeur financier et au chef de l'exploitation. "
Et voici comment le GC se souvient de la même interaction:
«À la fin de la journée de travail, [le PDG et moi] étions généralement les derniers à travailler. [Le PDG] s'asseyait dans mon bureau et nous parlions de diverses choses qui se sont passées pendant la journée. [Le PDG] serait à l'aise assis dans mon bureau à parler de diverses choses. "
Implications
Lorsque l'espace de bureau est conçu, n'ayez pas peur d'exprimer un fort désir d'avoir un bureau à côté du PDG. D'autres collègues peuvent expliquer pourquoi ils devraient avoir un bureau à côté du PDG. Rappelez-vous ce cliché »:« l'équipement grinçant est graissé! "
Si votre équipe fonctionnelle est à un autre étage ou dans un autre bâtiment, vous allez manquer des événements spontanés «laissez-moi rebondir une idée sur vous». Gardez votre équipe en place. Mais structurez votre calendrier de sorte que vous occupiez "spontanément" cette salle de conférence vide près du bureau du président. Et gardez la porte ouverte quand vous êtes dans la pièce. Essayez d'être «spontanément» disponible à la fin de la journée de travail quand les autres sont partis.
Avoir vos collègues de fonction près de chez vous peut être pratique, mais pas nécessairement utile si votre objectif est de faire le voyage de la tête d'une fonction d'affaires pour être aussi le conseiller d'affaires estimé de votre PDG.
Si vous vivez dans une autre ville et que vous télétravaillez, vous avez un problème. Au mieux, vous pouvez être considéré comme une tête fonctionnelle compétente. Vous pouvez ne jamais développer les liens affectifs étroits requis pour devenir un conseiller d'affaires estimé à moins que vous deux voyagiez fréquemment ensemble pour affaires.
Soulignez vos expériences non traditionnelles
Les avocats et les directeurs des ressources humaines ont tendance à avoir des progressions de carrière qui évoluent selon des schémas stéréotypés. Pour les ressources humaines: diplôme en arts libéraux, puis passer à un poste de spécialiste des ressources humaines (rémunération, avantages sociaux, recrutement, développement organisationnel) suivi d'un passage au poste de généraliste des ressources humaines. Parfois, la personne pourrait avoir un MBA. Pour General Counsels, il s'agit d'un diplôme en arts libéraux suivi d'un diplôme en droit suivi d'un travail dans un cabinet d'avocats suivi d'un travail juridique interne.
Les PDG avec qui nous avons parlé ont été impressionnés lorsque leurs chefs ont eu des expériences non traditionnelles. Un PDG a déclaré:
"En plus d'un diplôme en droit [le GC] a un diplôme d'ingénieur. C'est inhabituel. Et comme beaucoup de nos clients sont des ingénieurs, il est utile d'avoir un background comme celui-là. "
Un autre PDG a été intrigué par le GC parce que le GC avait été un capitaine de l'armée américaine dans une situation de conflit au Moyen-Orient. Il croyait que l'expérience de l'Armée de terre lui avait permis de travailler avec des gens de différents points de vue et de motiver des équipes sous pression.
Un troisième PDG a aimé que le CHRO ait été un superviseur de première ligne dans une usine de fabrication. Le PDG croyait que cette expérience avait conféré au CRH une crédibilité unique auprès du vice-président de la fabrication.
Un CHRO a déclaré ce qui suit:
"Quand j'ai commencé ma carrière, je n'avais aucune formation en RH. Cela s'est avéré être bon. J'ai appris à penser d'abord à l'entreprise, puis à la façon dont les problèmes de RH sont liés à l'entreprise.
Un GC a dit:
"Je n'ai jamais été un simple technicien juridique. J'étais à l'aise d'être un généraliste juridique. De plus, j'étais vraiment intéressé par l'entreprise. Je pensais que c'était une affaire fascinante. J'ai toujours posé des questions en dehors de mon domaine juridique. "
Implications
Il y a une tendance à stéréotyper les GC et les CRDH en tant que personnes ayant une expérience professionnelle approfondie et manquant de vision d'entreprise. Toute expérience que vous avez eue qui pourrait réduire ce stéréotype vous sera utile en tant que candidat et en tant qu'employé.
Ce cadre a des implications intéressantes pour les responsables RH. Les responsables des ressources humaines qui sont à des phases antérieures dans les carrières peuvent demander des affectations de développement de la gestion dans les opérations de fabrication, les ventes, le marketing ou la finance ou la comptabilité. Une affectation d'un an dans une fonction différente permettra d'élargir la perspective et de permettre une différenciation concurrentielle sur le marché du travail. La tendance au sein des ressources humaines, cependant, va à l'encontre de cette idée. À mesure que l'on évolue dans une carrière en RH, on s'attend à ce que l'on approfondisse les connaissances spécialisées grâce à l'acquisition de certificats spécialisés dans les domaines des RH.
Les CRH chargés de gérer le développement du leadership dans le domaine des RH devraient être conscients du fait que les compétences «profondes» des connaissances RH mesurées par des titres professionnels ne sont pas aussi précieuses pour les PDG que les compétences «étendues».
Gérer les activités de flou des limites
Les précieux conseillers d'affaires des PDG que nous avons rencontrés étaient délibérés quant à leur personnalité publique au sein de l'entreprise. Ils ne voulaient pas être perçus comme «juste» le chef d'une fonction juridique ou «juste» le chef des ressources humaines. Un chef de la direction a dit ceci au sujet de l'avocat général:
"[Mon CV] est très désireux de ne pas se positionner comme« juste »avocat général. À l'insistance du [GC], nous avons ajouté le «développement des affaires» au titre.
Un autre conseiller général s'est porté volontaire pour diriger la technologie de l'information lorsque le dirigeant principal de l'information a soudainement démissionné. Dit le PDG:
"Soudain, nous étions sans CIO et nous devions faire une recherche nationale. Cela allait prendre du temps. [Le GC] a dirigé le groupe informatique pendant que nous faisions la recherche. Il a fallu tout l'été pour embaucher un nouveau DPI.
"[Le GC] avait une maison à Atlanta, mais voyageait chaque semaine à Seattle pour être avec l'équipe informatique. L'avocat général adjoint a assumé une grande partie du rôle du GC pendant cette période, mais le GC portait vraiment le chapeau du GC et le CIO.
«Cette expérience m'a aidé à devenir à l'aise avec [le GC] en tant que professionnel chevronné qui n'avait pas peur de se retirer du rôle juridique. Il m'a montré une attitude que j'admire: «faire ce qui doit être fait dans la loi pour faire avancer l'entreprise."
Un CHRO avait travaillé avec l'équipe des RH pour développer un programme de développement de la gestion. Le CHRO l'a transformé en SaaS qui a été offert aux clients de l'entreprise en tant que produit à vendre. Cela faisait partie d'une stratégie délibérée pour montrer au PDG que le CHRO n'était pas seulement le gardien du risque ou du côté des coûts de l'équation de comptabilité de base. Le CHRO voulait être perçu comme développant des produits pouvant ajouter de la valeur à l'entreprise.
Un autre CHRO examinera régulièrement le bilan et les états des résultats. Cette personne se concentrerait sur un ratio ou un chiffre qui n'a rien à voir avec le capital humain. Par exemple:
"Je remarque que le ratio coût / R & D est resté stable ces dernières années alors que je vois que notre plus gros concurrent augmente ce même ratio au cours des trois dernières années. Qu'est-ce que cela signifie pour notre avenir? "
GC et CHROs sont souvent stéréotypés comme le "Dr. Non. «Les GC de notre enquête avaient tendance à se demander à quelle fréquence ils exprimaient des opinions / avertissements négatifs en réponse aux idées des autres. Un PDG (un ingénieur) avait officieusement calculé un nombre:
"60% est la gestion du passif et 40% concerne le renforcement des actifs avec [mon GC]."
Un CHRO a déclaré:
"J'ai demandé à assister à des réunions qui n'ont rien à voir avec les RH. Je veux en apprendre davantage sur l'entreprise et être perçue comme voulant apprendre sur l'entreprise. Je veux être impliqué dans les affaires et pas seulement les RH. "
Un chef de la direction a utilisé le «cordon élastique» comme cadre pour expliquer pourquoi le chef de la direction accordait tant d'importance à l'avocat général:
"[Mon GC] joue un rôle de bungee. [Le GC] Peut être sur le pont pour arpenter la large vallée. Et puis [le GC] plonge et s'occupe des questions juridiques techniques. Et puis le bungee revient pour être stratégique.
"Tous les gestionnaires devraient le faire. Mais peu le font en pratique. La plupart voient juste le monde de leurs spécialités fonctionnelles uniques et pensent qu'ils font un travail adéquat. Ils ne sont pas."
Cette idée a été reprise par un CHRO:
"Je suis dans les RH depuis plus de 20 ans. Je pense que j'ai appris de certaines des meilleures ressources humaines de l'entreprise. Et ce que j'ai appris, c'est parler de la perspective des gens et parler de la perspective des affaires. Vous devez montrer que vous pouvez faire les deux. "
Il est essentiel de comprendre le bilan et l'état des résultats au-delà de votre propre département si vous voulez que le PDG ait de la valeur. Un GC a déclaré:
«J'ai parlé à des avocats et entendu:« Je ne fais pas de maths … »Savez-vous ce que font les PDG et les directeurs financiers? Ils font des maths!
"Je me suis assuré que je comprenais tout ce qui était dans l'état financier.
"Je demanderais à d'autres chefs de fonction le" pourquoi "derrière les chiffres que je n'ai pas compris. Si je ne comprenais toujours pas, traquez les personnes impliquées dans les opérations et demandez-leur «pourquoi?
"Être perçu comme intéressé par les chiffres a payé des dividendes massifs. J'ai montré que je comprenais l'entreprise à un niveau plus profond que les autres personnes qui font habituellement mon travail. "
Un deuxième GC s'est concentré sur le même thème de recherche agressive pour brouiller les perceptions de spécialité:
«J'ai rencontré le directeur financier et je lui ai demandé un rendez-vous permanent pour qu'il m'enseigne sur les bilans et ce qui est important pour l'entreprise. Je ne veux pas être considéré comme le meilleur avocat de la salle. Je veux être considéré comme un conseiller d'affaires estimé qui possède une expertise en droit.
"Je sauterais dans un avion et irais chez des clients avec des vendeurs. C'était génial. Je dois comprendre ce que les clients pensaient et pourquoi. Nos clients sont des entreprises de vente au détail. Je travaillais dans un magasin de détail et j'encourageais mes avocats à travailler dans un magasin.
"Pourquoi est-ce si précieux? Il est plus facile pour moi de plaider en faveur de notre entreprise. Être perçu comme faisant ceci m'aide avec mes rapports de directeur général et de conseil.
"Je suis fier de dire que je suis le meilleur étudiant du monde.
"Je ne suis pas le meilleur avocat du monde. J'embauche les meilleurs avocats!
Un CHRO pensait que la relation entre ce chef et le PDG était ancrée dans le processus de recherche:
"Cela a commencé quand nous travaillions sur notre première recherche. J'aidais (le PDG) à trouver un directeur général. Je passais moins de temps sur le travail lui-même et plus de temps à essayer de comprendre l'entreprise comme une totalité. (Le PDG) a aimé cette approche. "
Implications
Dans une conversation, pensez à dire: «Si je mets mon chapeau d'affaires, voici comment je réagis à votre idée …» Ensuite, dites: «Quand je mets mon chapeau (légal), voici comment je réagis à votre idée … "
Le symbolisme de dire que vous portez deux chapeaux communique que vous comprenez que les besoins de l'entreprise et les besoins de la fonction peuvent ne pas toujours être en totale harmonie. Par exemple, les RH ont pour mandat de veiller à ce que les politiques en matière de RH soient administrées équitablement. D'un autre côté, il pourrait y avoir des raisons commerciales pour lesquelles l'entreprise pourrait prendre un risque calculé en violant ses propres politiques.
Donnez-vous la permission de lancer des opinions contradictoires, pourvu que vous indiquiez clairement quel chapeau vous portez.
Une autre suggestion est de faire pression agressivement pour l'expansion de la responsabilité au-delà de votre domaine d'expertise fonctionnel:
"L'une des raisons pour lesquelles j'étais attiré par mon travail (cette société) était que je serais responsable du droit et du développement des affaires."
Les rapports hiérarchiques
En aucun cas, dans notre échantillon, un conseiller d'affaires estimé ne rendait compte directement au PDG. Comme l'a dit un PDG:
"[Rendre compte au PDG] est essentiel. Si vous êtes filtré par quelqu'un d'autre, vous ne pouvez pas être un véritable contributeur. "
Je mplications:
Quand il y a un conflit entre les mots du PDG et l'organigramme, croyez le tableau. S'il est important pour vous d'être un précieux conseiller d'affaires pour le chef de la direction, préparez-vous à vous éloigner des occasions où vous ne faites pas directement rapport au chef de la direction.
Gérer les doubles loyautés
Les conseils généraux sont uniques en ce sens qu'ils sont des officiers de la cour et des dirigeants de la société. La double loyauté est inhérente au rôle du GC, mais elle n'est peut-être pas prioritaire pour les collègues.
Si tout va bien, la question de la double loyauté peut ne jamais atteindre le niveau d'un problème. Mais il est judicieux de rappeler parfois à vos collègues de C-Suite que le problème de la double loyauté existe et que cela ne surprend pas au pire moment:
Dit un GC:
"Vous êtes un officier de la cour. Vous faites partie de l'équipe de gestion. Il peut arriver un moment où vous devez être prêt à vous séparer de vos collègues de travail. D'une part, vous ne pouvez pas être efficace si vous parlez constamment de ce problème.
"Si vous ne parlez pas de la question, vos collègues et votre PDG peuvent se sentir trahis lorsque vous soulèverez le problème en temps de crise."
Implications
Il y a un vieux cliché qui est valide même s'il s'agit d'un cliché: «le meilleur moment pour demander un prêt à la banque, c'est quand vous n'en avez pas besoin; le pire moment pour demander un prêt, c'est quand vous en avez besoin. "
En appliquant ce concept à la question de la double loyauté pour les conseillers généraux, le pire moment pour rendre le PDG et ses pairs sensibles à la question est quand le besoin d'un tel rappel se pose. Les émotions vont courir haut puisque tout le monde est sur le fil. D'un autre côté, le meilleur moment pour rappeler au PDG et à vos collègues la question de la double loyauté est quand il n'y a pas de crise à portée de main.
Un moyen pratique, peu dramatique de le faire est de commenter un article de presse en cours impliquant une société qui peut ou peut ne pas avoir violé une loi. Vous pouvez faire un commentaire anodin sur le fond de l'affaire tout en glissant un bref aperçu de la difficulté que cela a dû avoir pour l'avocat général de l'entreprise puisque les GC sont à la fois des agents de la cour et des dirigeants de la société.
Résumé et conclusions
Le voyage de la tête d'une fonction d'affaires à être aussi le conseiller d'affaires estimé du PDG peut être passionnant et enrichissant. Cette recherche a été une conversation avec les CHRO et les GC qui ont fait un voyage réussi.
Voici quelques points de repère pour vous guider dans votre voyage:
Si le PDG n'est pas ouvert à de nouvelles idées, évitez de travailler pour cette personne; apprendre à brouiller les limites fonctionnelles; aider les PDG nouvellement embauchés ou nouvellement promus à gérer leur conseil d'administration; insistez sur vos antécédents non traditionnels, soyez énergique lorsque votre bureau est en relation avec le bureau du chef de la direction; utiliser le cadre «porter mon chapeau» pour exprimer des opinions contradictoires d'une entreprise et d'un domaine de spécialité.
Nous tenons à remercier les personnes suivantes pour leur aide dans cette recherche:
John Bruce
Mark Britton
John Blyzinsky
Arthur Buckland
John Bruce
Paige Cochran
Bradley Delizia
Fabio Esposito
Karla Jarvis
Laura Kaster
Josh King
Liz Gottung
Kenneth Cutshaw
Jennifer Pristera
Ann McNamara
Thomas Miller
Richard Moran
Sherri Nadeau
Randy Patterson
Jennifer Prestira
Ralph Sheridan
Robert Somerville
Meg Newman
Meg Snyder
Paul Stoner
Danielle Stirbisky
Ils ont travaillé ou travaillé dans les entreprises suivantes:
Avvo, Inc.
American Airlines, Inc.
Science et ingénierie américaines
BlueLinx, Inc.
CP Clare, Inc.
Elemica, Inc.
Garden City Group, Inc.
HD Supply, Inc.
Kimberly-Clark, Inc.
Résilient, une société IBM
Rockport Group, Inc.
Solid Scape, Inc.
YP.com
