L'une des caractéristiques les plus importantes, et certainement moins souhaitable, de nombreux professionnels est qu'ils doivent souvent annoncer de mauvaises nouvelles: l'entreprise fusionne avec un renouveau, la finance est externalisée, une nouvelle politique d'action positive et ne pas être (selon votre point de vue) mis en œuvre. La question est de savoir comment transmettre le message de manière à maximiser le changement d'attitude de l'auditeur.
Il y a deux phases dans ceci. Le premier est comment gérer la réunion où les mauvaises nouvelles sont livrées. Le patron pusillanime de l'entreprise évitante de conflit évite et envoie les mauvaises nouvelles via l'intranet ou un e-mail personnel. La réponse ultime est de désactiver les passes électroniques des travailleurs soit dans le bâtiment ou sur leur ordinateur personnel. On apprend que l'on est «en surplus des exigences» à la dure.
La plupart des organisations se rendent compte de la façon dont elles livrent de mauvaises nouvelles et laisser les gens partir est en fait très important pour leur réputation, mais plus important encore pour ceux qui restent derrière. Les non-limogés éprouvent souvent la «culpabilité du survivant» et ont besoin d'un traitement doux.
Il y a deux choses que les messagers des mauvaises nouvelles doivent savoir. Le premier est comment gérer la réunion. Nous savons que diverses caractéristiques du message sont importantes:
1. La qualité des arguments. Cela revient souvent à savoir si le locuteur insiste sur la légitimation du bien final ou sur les moyens de le réaliser.
2. Le nombre d'arguments: Cela doit être optimal plutôt que maximal. Les gens peuvent gérer 3-6 bons arguments logiques. Trop et un over-eggs le pudding.
3. La sensibilité apparente et la sincérité de l'orateur. C'est le plus difficile et l'un des plus importants. Comme le savent tous les spin-doctors et les politiciens, vous devez regarder avec attention, partager et sincère même si vous ne le sentez pas!
4. La réaction des autres au message. Les gens prennent leurs repères des autres. Si d'autres pleurent, ils se sentent autorisés et autorisés à le faire de même. Si d'autres sifflent, huent, crie les gens se sentent en colère est OK. C'est difficile à gérer à moins de placer des comparses émotifs dans le public.
5. Traiter des questions. Les gens vont poser beaucoup de questions même s'ils sont rhétoriques. Ils seront affectifs – chargés de colère et d'anxiété. Ils doivent être traités ouvertement et honnêtement – en quelque sorte. Et il y en aura beaucoup.
Mais la mauvaise réunion de nouvelles n'est que le début. Ce que les thérapeutes, les chercheurs et les conseillers savent, c'est qu'il existe une tendance prévisible à la façon dont les gens réagissent aux changements dramatiques.
La psychologie de la mort, de la mort et du divorce, comme la psychologie de la migration et du déplacement de la maison, est le processus d'adaptation au changement. Ce que les gestionnaires de changement doivent comprendre, c'est la courbe d'adaptation.
L'idée est de faire face aux changements de personnes qui passent généralement par différentes étapes. D'abord, ils nient les problèmes; alors ils deviennent fâchés; alors ils pourraient essayer de négocier leur sortie du problème; et alors ils pourraient devenir sérieusement déprimés. Après tout cela, ils peuvent simplement accepter le changement requis.
Il y a beaucoup de «modèles» du processus de changement, mais ils sont sensiblement les mêmes. Ce qui est important de réaliser que beaucoup de gens font, tout naturellement et normalement, passer par ces processus. Leurs patrons doivent accepter cela et les aider à traverser les étapes.
Il est important de ne pas essayer de les pousser sur l'étape suivante s'ils ne sont pas prêts. La vitesse d'adaptation varie d'un individu à l'autre.
Le fait d'être informé que vous ou d'autres personnes seront inattendus et soudainement redondants peut déclencher le processus … aussi bien que le message est délivré. Au début, les gens sont souvent confus et désorientés. Ils perdent l'intrigue. Certains expriment même le soulagement, la gratitude et l'optimisme. Ils semblent incertains comment se sentir et trouvent difficile de prendre des décisions.
La prochaine étape est souvent atteinte très rapidement. C'est simple et primitif: le déni. Les gens prétendent que rien n'est arrivé; "Ce n'est pas grand chose". Ils essaient de minimiser l'impact du changement, même s'il est évident pour tous que le changement et l'adaptation sont importants et importants.
Après le déni, il y a toutes les choses négatives: la colère, le ressentiment, la résistance et la possibilité d'une véritable revanche par le biais du sabotage, de la dénonciation et autres. Une fois dissipée, la personne glisse souvent dans le «bourbier du découragement». La dépression, le découragement et la dépendance sont communs … et normaux.
La troisième étape peut durer un certain temps, mais les gens ont besoin d'un coup de main pour s'en sortir. Ils doivent entrer dans l'idée de laisser aller le passé; de laisser derrière les émotions négatives. Ils espèrent commencer à voir la fin au moins du processus d'adaptation et la connaissance qu'ils peuvent faire face au changement, même en profiter et en tirer profit. C'est difficile et divers rituels aident … comme déchirer de vieux organigrammes.
La quatrième étape montre un retour d'énergie et de concentration. Les gens «essaient» leur nouveau rôle, statut et processus organisationnels. Certains poussent ceux-ci aux limites. Il y a un regain d'optimisme, de créativité et de motivation au travail.
La dernière étape montre que la personne a accepté et intégré le changement. Ils se sentent confiants et même disposés à aider les autres à s'adapter.
C'est une activité simple, mais utile et utile pour montrer à ceux qui sont en train de changer la courbe qui aide à normaliser le processus. Ils devraient être encouragés à préciser où ils croient être sur cette courbe. Plus important encore, il faut leur demander ce qui doit se passer pour passer à la phase suivante.
Le processus a l'avantage de normaliser les émotions qu'ils ressentent et de les encourager à penser à des réponses positives.
Il y a beaucoup de consultants en changement. Ils savent très bien qu'une combinaison d'annoncer le changement de façon inappropriée et de nier les émotions post-changement peut faire échouer facilement toute l'entreprise.
